ння лише в тому, який підхід переважає.
Є ще кілька варіантів класифікації бюджетів:
В· Довгострокові і короткострокові бюджети (Short-& Long-term budgets)
У західній практиці довгостроковими бюджетом вважається бюджет, складений на термін 2 роки і більше, а короткостроковим - на період не більше 1 року.
Природно, зараз в Росії достовірність трьох-, п'яти-і вже тим більше-десятирічних бюджетів, буде, м'яко кажучи, невисокою.
За різними думкам, "горизонт прогнозування" на даний момент в Росії становить від півроку до півтора-двох років. Таким чином, видається цілком раціональним вважати короткостроковими бюджетами квартальні і менше, а довгостроковими - від напівроку до року.
Часто в компанії довгострокове та короткострокове бюджетування об'єднуються в єдиний процес. У цьому випадку короткостроковий бюджет складається в рамках розробленого довгострокового і підтримує його, а довгостроковий уточнюється по закінченні кожного періоду короткострокового планування і як би "прокочується" вперед ще на один період.
Причому якщо короткостроковий бюджет, як правило, несе набагато більше контрольних функцій, ніж довгостроковий, що здебільшого служить для цілей планування.
В· Постатейні бюджети (line-item budgets)
Постатейний бюджет передбачає жорстке обмеження суми по кожній окремій статті витрат без можливості перенесення в іншу статтю. Тобто якщо у вас заплановано витратити не більше $ 5000 на рекламу, то найбільше Вам, і не дадуть, навіть якщо ви примудрилися зекономити на відрядження $ 15000. p> У західній практиці такий підхід широко використовується в урядових установах, проте нерідко застосовується і в комерційних організаціях для забезпечення більш жорсткого контролю і обмеження повноважень керівників нижньої і середньої ланки.
У Росії саме концепція постатейних бюджетів широко поширена в комерційних структурах, але на практиці рідко втілюється з достатньою жорсткістю.
В· Бюджети з тимчасовим періодом (Lapsing Budgets)
Цей термін означає систему бюджетування, в якій невитрачений на кінець періоду залишок коштів не переноситься на наступний період.
Цей різновид бюджету використовується в більшості організацій, тому що дозволяє більш чітко контролювати діяльність менеджерів і витрати ресурсів компанії, припиняючи "накопичувальні" тенденції.
До недоліків такого методу слід віднести нерівномірність витрачання бюджетних коштів, коли в кінці періоду менеджери починають у терміновому порядку витрачати залишок коштів на часто непотрібні витрати або просто неоптимальним чином, побоюючись, що у разі "недорасхода" бюджет наступного період буде урізаний на відповідну суму. Крім того, в кінці періоду досить багато сил витрачається на інвентаризацію та звітність.
В· Гнучкі і статичні бюджети
У найбільш часто використовуваному в Росії статичному типі бюджету цифри знаходяться поза залежності від обсягів виробництва тощо, в той час як при складанні гнучкого бюджету видатки ставляться в залежність від якогось параметра, як правило, характеризує обсяг виробництва або продажів.
Хорошим прикладом гнучкого бюджету може послужити бюджет-якого концерту, коли всі статті бюджету, включаючи кількість охорони/міліції та гонорари артистів, поставлені в залежність від кількості проданих квитків.
Гнучкий бюджет хороший тим, що дозволяє більш адекватно оцінити ефективність роботи підрозділів, що не забезпечують продажу, а граючих по відношенню до них підтримуючу роль.
В· Спадкоємні бюджети і бюджети з нульовим рівнем (Incremental & Zero-Base budgets)
Бюджет з нульовим рівнем - цей бюджет, який щоразу складається заново, "з нуля". На противагу йому, у спадкоємного бюджету є щось на зразок шаблону, в який при черговому бюджетуванні лише вносяться корективи, що відображають поточні зміни в порівнянні з усталеним процесом.
спадкоємність бюджет набагато знижує обсяг зусиль і часу, що витрачаються на бюджетний процес. Однак він має і досить серйозні недоліки, основним з яких є небезпека утворення "застійних ділянок ", що тягнуться з минулого без змін, які при складанні бюджету В«з нуляВ» могли б бути переглянуті і оптимізовані.
2.2. Типові стадії процесу впровадження бюджетування:
1. Інформаційна структуризація . На першій стадії здійснюється структуризація статей бюджету і схем їх консолідації. При правильному розумінні фінансово-економічної моделі діяльності це завдання під силу будь-якому професійному фінансового менеджера. Після її рішення у нього з'являється можливість планування фінансів в розрізі бюджетних статей, а також аналізу того, які відхилення не дозволили підприємству досягти запланованого фінансового результату. Але це тільки перший крок у побудові бюджетної системи. (Хоча частина компаній на ньому її...
