"> виконавчим органам товариства можливість розумно, сумлінно, виключно в інтересах суспільства ефективно керувати поточною діяльністю товариства, а також підзвітність виконавчих органів раді директорів суспільства і його акціонерам;
своєчасне розкриття повної та достовірної інформації про суспільство, в тому числі про його фінансове становище, економічних показниках, структуру власності та управління з метою забезпечення можливості прийняття обґрунтованих рішень акціонерами товариства та інвесторами;
ефективний контроль за фінансово-господарською діяльністю товариства з метою захисту прав і законних інтересів акціонерів.
Практика корпоративного поведінки повинна враховувати передбачені законодавством права зацікавлених осіб, у тому числі працівників товариства, і заохочувати активне співробітництво суспільства та зацікавлених осіб з метою збільшення активів товариства, вартості акцій та інших цінних паперів товариства, створення нових робочих місць.
Кодекс містить рекомендації про найкращої практики корпоративного поведінки, які, однак, не є обов'язковими для виконання. Багато питань, пов'язані з корпоративним поведінкою, лежать за межами законодавчої сфери і мають етичний, а не юридичний характер.
У Кодексі містяться рекомендації щодо структур?? м організацій. Так, в оргструктуре акціонерного товариства повинен бути рада директорів, а в його складі рекомендується створювати комітети для попереднього розгляду найбільш важливих питань, що відносяться до компетенції ради директорів: комітет зі стратегічного планування, комітет з аудиту, комітет з кадрів і винагород, комітет з врегулювання корпоративних конфліктів.
У інституційній структурі телекомунікаційної галузі в даний час переважає дивізіональної принцип, за яким побудований холдинг Связьинвест .
Розвиток глобальних ринків, у тому числі ринків послуг зв'язку, призвело до появи так званих мережевих організацій з новими формами управління. Це комплексні організаційні структури, що виникають на основі багатосторонніх угод, партнерств і стратегічних альянсів стратегічних бізнес-одиниць на базі так званої стрижневий фірми. Структуру такої організації можна представити у вигляді колеса, де маточина (головна організація) з'єднана спицями - інформаційними зв'язками з ободом (стратегічними партнерами). Мережева парадигма виходить з того, що кожна частина процесу або окремі функції повинні виконуватися незалежною спеціалізованою ефективно керованої структурою. Таким чином, мережеві організації утворюють з метою підвищення спеціалізації та конкурентоспроможності. Для галузей, де такі структури з'явилися насамперед, характерно наступне: рівень технології високий, продукти швидко змінюються, самостійне їх виробництво окремими учасниками практично неможливо, ринки збуту часто виходять за межі країни. Ці ж ознаки характерні і для галузі телекомунікацій, де також мають місце нові організаційні відносини. Економічний ефект від створення стратегічного альянсу полягає в більшій технологічності надання послуги та оперативності взаємодії підрозділів, а також у збільшенні конкурентоспроможності об'єднання, порівняно з окремими учасниками. Відповідно до соціальними пріоритетами вважається, що краще дозволити альянс через підвищення технологічного рівня надання послуг, що означає виробництво послуги з мінімальними можливими витратами.
Разом з цим статичним ефектом можна говорити і про динамічному ефекті - можливості надавати нові послуги, які іншим шляхом організувати можна. Це дуже важливо для ринку послуг через наявність великих технологічних можливостей в операторів. Стратегічні альянси оцінюються за їх можливості долати фрагментарність національних ринків і покращувати взаємодію між операторами на загальноєвропейському чи іншому просторі. Це також важливо, оскільки дозволяє долати історично сформовану роз'єднаність національних ринків послуг зв'язку, яка обмежує розширення ринків. Корисність, яку користувач витягує з такого об'єднаного ринку, пов'язана, наприклад, з числом абонентів, які йому стають доступними.
Стійкі тенденції, що намітилися в останні роки в розвитку організаційних структур управління бізнесом, пов'язані з рядом причин. По -перше, споживчі потреби стають все більш однорідними по набору продуктів, незалежно від того, де живе людина, і одночасно все більш однорідними з точки зору їх якості. По-друге, завдяки зусиллям таких організацій, як СОТ, МСЕ, постійне скорочуються торгові бар'єри. По-третє, глобалізація ринків дає майже невразливі конкурентні переваги. В основі цих тенденцій лежать технологічні зміни, що насамперед ІнфоТел-комунікаційні, які роблять можливими і ефективними управління фірмою і контакти з користувачами, незважаючи на національні кордони. Слід зазначити, що при всьому різноманітт...
