ир при визначенні масштабу керованості рекомендують приймати усереднені величини. Для вищого керівництва число підлеглих, наприклад заступників або начальників підрозділів, не повинно бути більше семи. У нижній ланці масштаб керованості може досягати 20-30 чоловік. Велика різниця в масштабах керованості на різних рівнях управлінської піраміди обумовлена ??відмінностями реалізованих прав, а також характером інформаційного обміну. Широке використання інформаційних систем бригадного підряду дозволяє збільшувати масштаб керованості.
Обмеження, що задаються масштабом керованості в ході росту організації, змушують керівництво збільшувати кількість рівнів ієрархії - традиційної структури управління, відповідно до якої вказівки від вищого керівника надходять до керівників середнього та низового рівня, а від них до виконавців. Вертикальний ріст організації тільки підсилює недоліки лінійно-штабної структури, що призводять в остаточному підсумку до зниження загальної ефективності функціонування організації.
Одне з рішень цієї проблеми - дивізіональна структура організації (малюнок 1.4). Таку структуру доцільно застосовувати в багатопрофільних організаціях, організаціях з відділеннями в різних регіонах, організаціях, що здійснюють складні інноваційні проекти.
Малюнок 1.4-Дивізіональна структура
У галузі зв'язку менш поширена, але все-таки використовується, наприклад, в проектних організаціях матрична структура (рис. 5.3). Така структура можлива тільки в органічних організаціях. За такої організаційної структури підвищується роль горизонтальних зв'язків. Керівник проекту визначає, що і коли повинно бути зроблено, а керівники підрозділів - хто і яким чином буде виконувати роботу. Відповідальність за виконання цих робіт і відповідні права розподілені не так чітко, як в інших типах структур.
Малюнок 1.5-Матрична структура
Рішення про вибір оргструктури приймається вищим керівництвом. Завдання полягає в тому, щоб вибрати структуру, яка найкраще відповідає цілям і завданням організації, а також впливає на неї внутрішнім та зовнішнім факторам. В даний час успішно функціонуючі організації регулярно оцінюють ступінь адекватності своїх організаційних структур і змінюють так, як цього вимагають зовнішні умови.
До сучасним реаліям управління організаціями відноситься визнання організаціями правил корпоративного управління. Вважається, що в XIX столітті двигуном економічного розвитку було підприємництво, в XX столітті - менеджмент, а у XXI столітті ця функція переходить до корпоративного управління. Корпоративне управління-це комплекс структур і процесів, що забезпечують керівництво компанією і контроль над нею.
Потреба в розробці таких правил, які по суті є міжнародними стандартами управлінської діяльності, пояснюється необхідністю обслуговування глобального інвестиційного процесу. З цією метою в 90-х рр. минулого сторіччя багато країн перейшли на міжнародні стандарти фінансової звітності, які підвищують прозорість фінансових результатів діяльності компаній для інвесторів, звільнивши їх від труднощів у розумінні показників, пов'язаних з національними стандартами бухгалтерського обліку. Тоді ж були прийняті глобальні стандарти інвестиційної діяльності, орієнтовані на те, щоб допомогти інвесторам в оцінці ефективності діяльності інвестиційних інститутів і пропонованих послуг. Частиною процесу підвищення ступеня прозорості підприємницької діяльності та впровадження ясних і зрозумілих стандартів її ведення і стала розробка принципів корпоративного управління.
Документ Принципи корпоративного управління був прийнятий в 1999 р Радою Організації з економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР). Підписи під цим документом поставили всі країни-члени ОЕСР, включаючи Росію. Цей документ містить детальне роз'яснення того, які конкретні проблеми повинні регулювати національні стандарти корпоративного управління і як підвищити роль інвесторів (акціонерів) в управлінні компаніями. У Росії національний стандарт корпоративного управління Кодекс корпоративної поведінки був прийнятий в 2002 р на засіданні Координаційної ради з корпоративного управління.
Практика корпоративного поведінки повинна забезпечувати: - акціонерам реальну можливість здійснювати свої права, пов'язані з участю в акціонерному товаристві;- Рівне ставлення до акціонерам, які володіють рівним числом акцій одного типу. Всі акціонери повинні мати можливість отримувати ефективний захист у разі порушення їх прав;
стратегічне управління діяльністю товариства радою директорів і ефективний контроль з його боку за діяльністю виконавчих органів товариства, а також підзвітність членів ради директорів його акціонерам;
