>
Отже, аналіз фінансових результатів діяльності ТОВ «Бізнес Ай Ті» показав, в цілому оборот реалізованої продукції від року до року росте, але рентабельність продажів - знижується, це пов'язано в першу чергу з посилюється конкуренцією на IT ринку.
Динаміка прибутку і витрат показує - в 2009 році спостерігалося значне зниження прибутку, по відношенні до 2008 року. Це відбулося за рахунок підвищення витрат компанії - було відкрито 2 нових регіональних представництва.
Але за підсумками 2010 року, прибуток вдалося збільшити. В цілому динаміка прибутковості позитивна. Наочно це можна подивитися на малюнку 4.2.
Малюнок 4.2-динаміка прибутку і витрат
Для того щоб оцінити подальші можливості зростання компанії ТОВ «Бізнес Ай Ті» необхідно в першу чергу проаналізувати ринок інформаційних технологій і тенденції його розвитку.
За даними Мінекономрозвитку (на 4.02.2011 р) у порівнянних цінах, тобто приймають до уваги купівельну спроможність рубля, в порівнянні з 2009 р обсяг ІТ-ринку Росії в 2010 р виріс на 3,7% і склав 565 800 000 000 руб. проти 496500000000 руб. в 2009 р Більша частина цього обсягу припадає на апаратні засоби - 51,4%, ІТ-послуги - 28,4%, а частка програмного забезпечення склала 20,2%. (див. Рис - 2.3)
Малюнок 4.3 - динаміка ринку інформаційних технологій.
Російський ринок інформаційних технологій пережив важкий період пов'язаний зі світовою кризою, початку 2008 року.
Найбільш сильно спад торкнувся виробництво, торгівлю, будівництво та фінанси. Бюджети IT-департаментів істотно скоротилися, і основна частина коштів спрямовується на підтримку поточного стану. Компанії сильно урізали витрати на закупівлю серверів, впровадження автоматизованих систем управління, модернізацію мереж та обладнання. Криза змусила багато компаній більш виважено і усвідомлено підходити до витрат на IT. Якщо до кризи компанії досить легко починали проекти тривалістю в 7-10 років, то тепер топ-менеджмент планує в основному короткострокові проекти, від одного року до трьох років з дуже чіткими критеріями повернення вкладених інвестицій. Все більше число керівників компаній розуміють, що потрібно не економити на IT, а економити за допомогою IT.
Змінилася структура витрат - компанії все частіше впроваджують окремі модулі систем управління ресурсами підприємства. Ринок розвивається нестабільно, і перевагу отримують постачальники, що пропонують широкий вибір IT-рішень і техніки.
Загальні тенденції, які породила криза для ІТ-компаній, мало відрізняються від тих процесів, які відбуваються в бізнесі області в цілому. Керівники підприємств шукають шляхи зниження витрат, скорочуючи неефективних працівників, переходять на прямий маркетинг. Главним трендом у розвитку ростовського IT-ринку став пошук нових джерел доходу: класичні сегменти ринку IT досягли насичення, і бізнес став втрачати рентабельність.
У цілому ринок Ростовської області можна назвати вельми перспективним в галузі розвитку інформаційних технологій. З давніх часів Ростов був логістичним центром для всього Південного федерального округу. На ринку Ростова представлено дуже багато компаній, серед них потужні федеральні мережі і холдинги.
Для того щоб підприємство могло успішно розвиватися на ринку, необхідно розуміти яку частку компанія займає серед конкурентів і виявити конкурентні сили (Рис.4.4) послуг і продуктів які вона виробляє і продає.
Малюнок 4.4 - конкурентні сили
Очевидно, що конкурентів (конкурентних сил) може бути багато і для різних ситуацій одні матимуть більш важливе значення, ніж інші. Звідси актуальна проблема їх розміщення в порядку важливості. Виявити, правильно ідентифікувати всіх своїх конкурентів і ранжувати їх за важливістю першорядне завдання конкурентного менеджменту. Для ідентифікації конкурентів і одночасного їх ранжирування в спрощеному варіанті можна використовувати Матрицю «Зацікавленість - Вплив» (Мал. 4.5) Після того, як ми виявили і розмістили конкурентів за ступенем їх важливості, для нас актуальною стане проблема визначення напрямів подальшої з ними роботи. Для роботи з конкурентами, для яких одночасно характерно і висока зацікавленість і висока можливість впливу потрібно розробити план конкретних дій. Тим же, де при високій можливості впливу присутній низька зацікавленість, достатньо буде визначити пильне увагу.
Моніторингу, тобто постійному стеженню за станом і діями конкурентів, підлягають конкуренти, для яких є висока зацікавленість, але низька можливість впливу. Такі показники конкурентів як ціна, частка ринку, маркетингові ходи, рекламні заходи, призначення і п...
