можуть бути здійснені в рамках первинного плану внаслідок появи нових міркувань або змін у внутрішній або зовнішній середовищі підприємства. Дана вимога змушує працівників апарату управління творчо ставитися до планових рішенням, а не сліпо слідувати їм.
7. Точність, ясність, лаконічність формулювання плану. p> План повинен бути сформульований так, щоб не допускати різночитань. Це допомагає краще засвоїти вимоги плану і є запорукою його успішної реалізації. Виконанню даної вимоги сприяють наступні умови. По-перше, необхідно до межі обмежити використання бухгалтерської термінології. Хоча план не є інструментом обліку, він будується на основі бухгалтерських даних. На практиці нерідкі випадки, коли керуючі з технічною освітою зовсім губляться, отримуючи звіти про виконання планів, суцільно складаються з спеціальних бухгалтерських термінів. Тому структура тактичного плану не повинна повторювати структуру бухгалтерських звітів, а мати власні розділи та термінологію, доступну для розуміння всіма керівниками і фахівцями підприємства. По-друге, кращі результати досягаються тоді, коли план містить нормативи, на підставі яких вимірюються фактичні результати роботи. Тут висуваються два умови:
• норматив має бути кількісно визначений і являти собою базу, на якій грунтуються поточні рішення;
• керуючий повинен нести відповідальність за досягнення тих нормативів, які регламентують діяльність очолюваного ним підрозділи підприємства.
8. Участь виконавців у розробці плану. p> Виконавці повинні розуміти цілі та обмеження, сформульовані в плані. Зазвичай люди не люблять планувати. Їм не подобається, коли їх контролюють. Один з дієвих способів зробити обмеження, встановлювані планами, прийнятними, полягає в залученні працівників до складання планів, які в подальшому вони зобов'язані виконувати. Число осіб, яке бажано і можливо залучити до участі, буде різним у залежності від рівня управління та особистих якостей учасників. У більшості компаній на найвищих рівнях управління можна спостерігати постійну участь вищих керуючих у процесі прийняття рішень. На рівні майстрів, де рішення носять вузький характер, можливості і цінність участі більш обмежені. У великій компанії спільна участь у розробці планів керуючих вищого і нижчого ланок просто неможливо. Якби хто і спробував здійснити таку участь, це могло б привести до хаосу.
Дійсна ступінь участі багато в чому залежить від самих керівників і підлеглих. Керівники повинні бути не тільки підготовлені до спільній роботі з підлеглими, а й повинні створювати всі умови для цього. Підлеглий також має бути зацікавлений в участі. Він повинен розуміти, що участь не пов'язане з передачею йому прав начальника, що в кінцевому рахунку керівник може бути змушений змінити, переглянути або відкинути пропозиція підлеглого. Повинна існувати атмосфера взаєморозуміння і довіри, інакше участь виявиться неефективним. [3]
В
3.3.2 Зміст і структура тактичного ...
