виділяються чотири методу проектування організаційних структур управління [11, с. 226]:
) метод аналогій;
) експертний метод;
) метод структуризації цілей;
) метод організаційного моделювання.
На практиці часто використовуються всі перераховані вище методи залежно від стадії проектування організаційної структури управління і можливостей дослідника-проектувальника.
Первісна оцінка ефективності організаційної структури управління, як передумови організаційного проектування проводиться в наступних напрямках:
- Оцінка загальної ефективності керуючої системи;
- Оцінка показників діяльності керованої системи;
- Визначення витрат (фінансових, часових) на систему управління при досягненні кінцевих цілей;
Аналіз структури ринку проводиться поетапно [27; С.149]
. Визначення показника розміру компанії;
. Визначення меж ринку;
. Структурні показники ринку;
. Аналіз попиту, еластичність;
. Бар'єри входу на ринок і виходу;
. Ринкова влада компанії.
Жодна фірма не може існувати незмінною довгий час. Точніше, навіть необхідно говорити про постійні зміни, з якими вона стикається регулярно. Ці зміни, насамперед, мають вигляд інформаційних імпульсів, які посилають зовнішнє середовище організації і ринок. Проте є ще й внутрішня середу організації, параметри якої піддаються контролю з боку менеджерів. Може бути, вона залишається стабільною як завгодно довго? Відповісти на дане питання позитивно не представляється можливим, оскільки сама внутрішня середу фірми скована від впливу зовнішнього середовища, від змін у ній.
Інша справа, що самі можливі зміни у внутрішньому середовищі, що виникають в силу змін у зовнішньому середовищі, можуть носити передбачуваний характер, т. е. свідомо направлятися менеджерами. Це насамперед може бути віднесено до змін структури компанії. Відомо, що існують два можливі типи змін: революційні (кардинальні), в результаті яких ми приходимо до нової якості шляхом швидкої і корінної ломки існуючих уявлень, норм дій, сформованих зв'язків, взаємин і т. Д., І еволюційні, коли перехід до нового якістю якщо й відбувається (можливо і просто кількісне покращення існуючого стану справ), то повільно, за рахунок накопичення невеликих послідовних змін [21; С.106].
Не секрет, що будь-яка корінна перебудова організаційної структури і на базі бюрократичної організації, і при переході від неї до структурі організації, побудованої на основі бізнес-процесів, за своєю економічною суттю нічим принципово не відрізняється від реалізації інвестиційного проекту фірмою і прирівнюється до нього. Тобто в цьому випадку ми маємо справу зі значними додатковими одноразовими і поточними витратами. Отже, фірма тільки тоді вирішується на таку дію, коли впевнена, що витрати будуть компенсовані приростом результату і приведуть до загального зростанню ефективності функціонування фірми.
Мова йде не тільки про одноразові організаційних перебудовах, а й про постійну зміну структури компанії. Це ще більше підвищує відповідальність менеджерів за прийняті ними рішення. Слід виявити причини, які змушують вибрати саме радикальна зміна існуючої структури фірми. Насамперед - це низький рівень ефективності функціонування компанії. Природним є устремління менеджерів переламати цю негативну тенденцію і зробити фірму динамічно розвивається і ефективною. Для вже ефективно функціонуючих фірм також значущим є зазначений вище мотив. Тільки вони ставлять мету - підвищити ефективності діяльності фірми.
Такі прагнення в остаточному підсумку обумовлені ринкової зовнішнім середовищем з її конкурентною початком і вбудованим механізмом обмеження витрат зверху. Всі інші причини: захоплення нових ринків, освоєння нових продуктів, технологій і т. Д. У своїй підставі мають те ж прагнення до зростання ефективності. Крім революційних перетворень існують і еволюційні.
Еволюційні перетворення характерні або для нормально працюючі компаній, в цілому успішно реалізують власну стратегію, що займають стійке положення на ринках, що випускають користуються попитом, або для компаній, менеджери яких прагнуть до малоризикований проектам і видам діяльності. Найчастіше до еволюційних формам структурної перебудови вдаються тоді, коли з'являється можливість збільшити власний ринковий сегмент, налагодити випуск нового продукту без зайвих додаткових витрат. У цьому випадку поточна ефективність для менеджерів стає важливіше, ніж очікувана в майбутньому. Особливо це можна вважати виправданим ...
