бухгалтер, який відає поточним обліком виробництва. Вирішуючи конкретні проблеми поділу праці в структурі управління, необхідно ретельно враховувати не тільки функціональну спрямованість і масштаби виконуваних робіт, але і їх глибину.
Функціональна департаментализация. Багато організацій групують працівників і діяльність відповідно до функціями, виконуваними в рамках фірми (виробництво, маркетинг, фінанси, бухгалтерський облік, управління персоналом). Функціональний склад організації - це найбільш часто застосовується схема організації персоналу і діяльності фірми. Відповідні департаменти при цьому складаються з експертів і фахівців в певних областях, що забезпечує найбільш обгрунтоване і ефективне вирішення проблем. Недоліком подібної схеми вважається те, що оскільки фахівці працюють в одній області інтересів, спільні цілі організації можуть приноситися в жертву цілям даного департаменту. Наприклад, бухгалтер може бачити тільки проблеми свого підрозділу, а не проблеми виробництва або маркетингу, або всеї організації.
Територіальна департаментализация. Інший часто зустрічається підхід - створення груп людей на базі певної території, де в тій чи іншій формі здійснюється діяльність організації. Діяльність організації на даній території повинна підкорятися відповідному керівнику, який несе за неї відповідальність. Для великих організацій територіальний поділ дуже важливо, оскільки фізична розпорошеність діяльності викликає труднощі для координації. Перевага, часто пов'язується з територіальним поділом, полягає в тому, що воно створює умови для підготовки управлінського персоналу безпосередньо на місці.
Виробнича департаментализация. У багатьох великих компаніях, у яких є диверсифіковане виробництво, діяльність і персонал групуються на базі продукції. Зі збільшенням масштабу фірми складно координувати зусилля різних функціональних груп, тому стає доцільним і перспективним створення виробничих підрозділів. Ця форма організації дозволяє персоналу накопичувати досвід в галузі досліджень, виробництва і розподілу продукції. Концентрація повноважень і відповідальності в спеціальних департаментах дає можливість керівникам ефективно координувати всі види діяльності.
Проектна департаментализация. При проектній департаментализации діяльність і персонал зосереджені в підрозділі на тимчасовій основі. Керівник проекту відповідає за всі види діяльності - від початку до повного завершення проекту або якоїсь його частини. Після завершення роботи персонал, зайнятий на тимчасовій основі, переводиться в інші департаменти або залучається до інших проектів. Керівник проекту часто має у своєму підпорядкуванні інженерів, бухгалтерів, керівників виробництва, дослідників. Цей персонал часто приходить із спеціальних функціональних підрозділів. Під час роботи над конкретним проектом відповідальний керівник розглядається як особа, що володіє повнотою, влади і правом контролю. У цілому ряді випадків цього не досягається, оскільки персонал, що працює над проектом, продовжує підпорядковуватися своїм постійним функціональним керівникам. Виникаючі протиріччя вирішуються керівниками більш високого рангу.
Змішана департаментализация. Оцінка названих вище форм департаментализации показує, що у кожного її виду існують сильні й слабкі сторони. Нерідко в організаціях вводяться змішані структури, особливо коли керівники намагаються одночасно вирішити проблеми поточних змін на ринку, швидкого збільшення пропозиції товарів і послуг, зовнішнього регулювання. Не існує жодної структури, яку можна було б описати як універсальну. Створення найрізноманітніших підрозділів диктується конкретними умовами функціонування організації.
Розглянуті вище категорії і підходи до побудови організацій - поділ праці, охоплення контролем, департаментализация, співвідношення централізації і децентралізації свідчать про взаємовплив і взаємозв'язку між структурою і моделлю управління, яка у організації. Структура управління забезпечує основу для визначення завдань кожної ланки і вироблення механізму контролю. Керівник повинен бути здатний встановлювати контакти з різними функціональними підрозділами для виконання завдань. Він повинен поєднувати посадову владу з особистим впливом на які відбуваються процеси.
. 2 Сутність і значення організаційних змін в ефективності діяльності підприємств
Організаційні перетворення здійснюються у вигляді циклів розвитку. Кожен цикл розвитку складається з трьох стадій [62; С.27-27]:
) стадія постановка завдання організаційного перетворення;
) стадія проектування перспективного пристрою бізнес-корпорації;
) стадія перетворень до найближчої контрольної точки.
У літературі в узагальненому викладі ...
