інської звітності, яка є невід'ємною частиною загальної системи внутрішнього контролю організації.
Значення зворотного зв'язку, а, отже, внутрішньої управлінської звітності підтверджується наступними міркуваннями, почерпнутими з практики:
1) чим більшою мірою керівник орієнтований на досягнення результатів, а в цьому і полягає основна мета управлінського обліку, тим більшою мірою він потребує зворотного зв'язку через внутрішню звітність, що інформує його про ефективність діяльності центру відповідальності;
2) чим більшою мірою керівник орієнтований на досягнення результатів, тим менше часу він приділяє паперової рутині, вивченню необроблених або слабо оброблених даних: йому потрібен мінімальний обсяг систематизованих даних, на основі яких він зможе приймати правильні рішення;
3) чим більшою мірою керівник намагається здійснити контроль дій своїх підлеглих, тим більше злагоджено повинні бути цілі і планування результатів їх роботи, так як інформації зворотного зв'язку про їх фактичної діяльності недостатньо для контролю, і внутрішня управлінська звітність повинна відображати відхилення від очікуваних результатів;
4) чим меншою інформацією володіє керівник, тим менше його впевненість у своїх силах, тим більше занепокоєння він відчуває, витрачаючи величезні зусилля для досягнення більш повного контролю.
Бухгалтерам, складовим внутрішню управлінську звітність, треба про це знати і розуміти вимоги до них управлінського персоналу.
При відсутності своєчасної зворотного зв'язку виникає велика ймовірність того, що робота керуючого вийде з-під контролю, а її цілі та плани втратять актуальність, залишаться на папері. Керівник завжди повинен знати, наскільки ефективна його діяльність. Якщо його плани не виконуються, він повинен дізнаватися про це якомога раніше. У Інакше він позбавлений можливості зробити коригувальні заходи і внести зміни, які необхідні для актуалізації поставлених завдань.
Внутрішня управлінська звітність складається насамперед для керуючого, який несе відповідальність за досягнення цілей, і вже в другу чергу для його начальника.
Недоліки внутрішньої звітності, типові при традиційних підходах до організації внутрішнього контролю, полягають у тому, що основний акцент робиться на помилки замість того, щоб дати керуючим орієнтовану інформацію, що дозволяє робити ефективні дії. В результаті зворотній зв'язок виявляється спрямованої на проведення ревізій і пошуки упущень, повертає керуючого до минулих подій та операцій, формує дані про те, що вже не піддається виправленню, обмежує можливості діяти з перспективою.
Найбільш поширені недоліки внутрішньої звітності наступні:
1) інформація узагальнюється головним чином для контролю обсягу продажів або визначення витрат і не пов'язана з потребами окремих керуючих, діяльність яких приносить дохід або вимагає витрат;
2) інформація, що узагальнюється у звітності, адресується не тим особам, часто навіть не керуючому, що знаходиться на передовій лінії господарської діяльності, а його начальникові або керівникові;
3) у звітності міститься інформація за загальними питань, що ускладнює прийняття рішень на конкретних напрямках;
4) звітність рясніє надлишковою інформацією, в результаті чого керуючий змушений сортувати дані в пошуках тих, що йому дійсно необхідні для управління. Багатьом організаціям, оснащеним сучасним комп'ютерним обладнанням, доводиться мати справу з відсталим, непідготовленим персоналом,-що посилює дану проблему.
Концептуальна структура управлінського обліку, складається як мінімум з п'яти основних елементів (областей), що забезпечують систему управління і в той же час вимагають повсякденного контролю керуючих, спрощує зворотний зв'язок, дозволяє удосконалювати процес прийняття рішень. До них відносяться: контроль прийнятих припущень; контроль цілей (пріоритетних напрямів) діяльності, контроль планів; контроль ресурсів, контроль поточної діяльності (рис. 1).
В В В
Рисунок 1 - Концептуальна структура управлінського обліку
Контроль прийнятих припущень - одне з найбільш слабких ланок в системі управлінського обліку. Неможливо встановити цілі на майбутні періоди як по всій організації, так і за центрами відповідальності без апріорних припущень, на основі яких ці цілі виробляються і визначаються. Допущення, на яких грунтуються цілі та плани, повинні бути чітко сформульовані, записані, за ними потрібно постійно і безперервно стежити протягом всього періоду планування. Це не-обхідно для контролю їх обгрунтованості, коригування припущень і планів. Наприклад, при плануванні обсягу продажів було прийнято припущення, що інфляція збережеться на рівні 10% протягом планованого періоду (року), але вже на 1 червня темпи інфляції склали 15%. Отже, цілі засновані на допущенні, яке виявилося помилковий-ним. Необхідно прийняти нове доп...
