align="justify"> · 3 місяці. Абонементи на такий термін продають, крім багатьох фітнес-клубів, в центрах мережі Fitness House.
· 6 місяців. Прикладом фітнес-центру, в якому продають абонементи на такий термін, є World Class
· 9 місяців. Одним із прикладів клубів, в яких можна купити абонемент на такий термін, є будь-який з клубів мережі Olymp.
Зустрічаються також і рідкісні за термінами дії абонементи. Наприклад, в 2010 році фітнес-клуб у місті Сан-Рамон в Каліфорнії, що належить мережі 24 Hour Fitness, продавав абонементи строком на два роки. До цього періоду клуб Bally Total Fitness в Чикаго пропонував своїм клієнтам абонементи на 3 роки. У подальшому дослідженні буде з'ясовано, абонементи на який період користуються найбільшим попитом.
Однією з головних причин популярності абонементів у сфері фітнес-послуг є вигода, одержувана самим клубом: існує велика ймовірність того, що людина, куівшій річний абонемент, буде ним користуватися досить рідко. Таким чином, компанія не буде нести частину пов'язаних з цим витрат. У ході подальшого дослідження буде з'ясовано, з якою періодичністю, в середньому, покупці абонементів відвідують фітнес-центр.
Однак існують і менш популярні підходи до ціноутворення в сфері фітнес-послуг. У своїй статті Pricing Access Services (2002) американські автори Essegaier, Gupta і Zhang розглядають різноманітні підходи до ціноутворення так званих access services, тобто послуг, які укладаються в наданні покупцям доступу до обладнання або майну фірми, ці послуги надає. У якості однієї з галузей, що надають такі послуги, автори вказують індустрію фітнес клубів. Автори статті доходять висновку, що найбільш оптимальним підходом до ціноутворення для подібних послуг є двоступенева обкладання: покупець спочатку платить певну суму за право купувати послуги у даної компанії, а потім окремо купує послугу кожен раз, коли хоче їй скористатися. В рамках фітнес-послуг даний підхід виглядав би наступним чином: фітнес-клуб використовує другий підхід і продає окремі відвідування, але при цьому продає і клубну карту, яка дає право на отримання солідної знижки при подальшій покупці відвідувань. Не дивлячись на переконливість обґрунтувань використання даного підходу, викладених у статті, рідкість даного підходу не дозволяє бути впевненим у його оптимальності, тому можливість використовувати його необхідно буде перевірити при проведенні первинного дослідження.
1.5 Аналіз цінової стратегії велнес-центру Формула Енергії
У своїй книзі Стратегія і тактика ціноутворення Томас Негл визначає стратегію як спрямовану на досягнення спільної мети координацію різних видів діяльності фірми. Крім того він зазначає, що при розробці цінової стратегії спільною метою є визначення прибутковою ціни. При цьому ціноутворенню в корпоративної стратегії відводиться інтегруюча роль, роль елемента, що зв'язує маркетингову, фінансову і конкурентну стратегії.
На даний момент процес прийняття рішень про ціни в компанії виглядає наступним чином: директор фінансового відділу передає директору з розвитку дані про рівень загальних витрат на 1 використання кожної з послуг, що надаються компанією. Директор з розвитку додає націнку, диктуемую ринком, орієнтуючись на основних конкурентів, і передає вже конкретні пропозиції за цінами генеральному директору для узгодження. Дизайном комерційних пропозицій, розміщених на офіційному веб-сайті компанії, займається так само директор з розвитку. У даного підходу до ціноутворення, часто іменованого издержки-плюс, є кілька недоліків. По-перше, такий підхід не враховує ефект, який рівень ціни має на рівень витрат на 1 послугу через вплив на обсяг продажів. При підвищенні ціни знижується обсяг продажів, а значить, зростають постійні витрати на 1 послугу. Крім того, при такому підході встановлені на основі витрат ціни часто перетворюються на максимально можливу ціну, не дозволяючи компанії витягувати максимально можливий прибуток. Томас Т. Негл у своїй книзі Стратегія і тактика ціноутворення каже, що витратне ціноутворення суперечить розумної стратегії. Крім цього у даного підходу існує й інша проблема: директор з розвитку визначає основних конкурентів, на яких орієнтується при призначенні ціни, виходячи не з того, що може запропонувати клуб споживачам, а з ціни, отриманої при додаванні націнки до витратам. Таким чином, основні конкуренти визначаються, виходячи з бажаної ціни, в той час як ситуація має бути зворотною - ціни основних конкурентів повинні впливати на остаточний рівень ціни.
Безпосередньо таблиці з цінами на різні пропозиції можна знайти в додатку 1. Варто відзначити, що подані у додатку таблиці призначені не для внутрішнього користування. Це таблиці, опубліковані на офіційному сайті компанії в інтернеті. При цьому вони н...
