ра передбачає створення напівавтономних підрозділів - дивізіонів, контрольованих керуючою компанією. Виділяють два типи дивізіонів. Перший тип - відносно великі виробничі підрозділи, складові основне ядро корпорації. Другий тип - дрібні виробничі підрозділи, що забезпечують ядро корпорації комплектуючими та послугами. Традиційно в дивізіональних структурах управління поточною діяльністю здійснюється на рівні дивізіонів (при цьому різні типи дивізіонів мають різні повноваження і відповідальність), а функції стратегічного управління та поточного контролю зосереджено управляючої компанії. Однак, питання розподілу повноважень і відповідальності з управління інвестиційними проектами слабо вивчені.
2.3 Методи управління інвестиційними проектами
Різноманітність видів діяльності і великі масштаби виробничих комплексів корпоративних структур породжують значну різноманіття характеристик здійснюються ними інвестиційних проектів. Різні інвестиційні проекти вимагають різних методів управління. Отже, інвестиційні проекти підприємства повинні класифікуватися в залежності від особливостей управління ними. Зазвичай інвестиційні проекти класифікуються за рівнем і типом проекту, за масштабом, по об'єкту інвестування, по складності і за термінами реалізації. Однак такі класифікацією не враховують особливостей управління проектами. Доцільно класифікувати портфель інвестиційних проектів підприємства за двома основними ознаками: за впливом на потенціал корпорації і по предметної області. Вплив інвестиційного проекту на потенціал корпорації визначає розподіл повноважень і відповідальності по його здійсненню між рівнями корпоративної ієрархії. Повноваження та відповідальність за стратегічні проекти зосереджується в керуючій компанії, а виробничі дивізіони здійснюють проекти, які надають незначний вплив на потенціал корпорації. Предметна область проекту визначає функціональне розподілення повноважень і відповідальності з його реалізації.
Цілі корпорації є результатом балансу цілей її дивізіонів і керуючої компанії. При цьому цілі окремих зацікавлених груп можуть бути принципово різними. Це породжує конфлікти між учасниками процесу управління корпоративними інвестиціями. Однак в інвестиційному процесі можна виділити дії, які сприятливі для всіх підрозділів корпорації. Зазвичай ці дії спрямовані на підтримання гомеостазу - стану, в якому корпорація підтримує поточну ліквідність та певне зростання обсягів продажів. До цієї групі інвестицій варто віднести проекти, які надають незначний вплив на потенціал корпорації - некапіталоємні інвестиційні проекти, пов'язані з безальтернативними інвестиціями, інвестиціями з метою оновлення основних фондів і утримання позицій на ринку. В управлінні такими проектами переважає висхідний планування і децентралізоване управління. Елементи корпоративного управління, спрямовані на підтримку гомеостатичного стану, з'являються першими в еволюційно розвиваються корпораціях. Значна частина російських корпорацій еволюційно розвивалася в результаті консолідації керуючої компанією кількох виробничих підрозділів і подальшої їх вертикальної інтеграції. На ранніх етапах функціонування цих корпорацій керуючі компании не могли значно впливати на виробничі підрозділи, які самостійно здійснювали тільки незначні інвестиції з метою підтримки стабільного випуску.
З посиленням вертикальної інтеграції виникають численні вертикальні конфлікти. Нормативний вплив керуючої компанії на виробничі підрозділи дозволяє здійснювати масштабний перерозподіл ресурсів, однак у цьому процесі неминуче з'являються учасники, які відчувають себе ущемленими. Необхідність жорсткого вертикального управління з'являється в разі реалізації капіталомістких інвестиційних проектів, які суттєво впливають на потенціал корпорацій. В управлінні цими інвестиціями переважає спадний планування і централізоване управління. У російських корпораціях системи управління стратегічними корпоративними інвестиціями розвинені слабко. Практично не використовуються методи стратегічного планування. Типовим недоліком російських корпорацій є поєднання в одному підрозділі функцій стратегічного та тактичного планування приводить до домінування оперативного планування над стратегічною.
Масштаб проекту надає значний вплив на організаційну структуру управління проектом. Проектні організаційні структури доцільно використовувати при управлінні великими інвестиційними проектами, де витрати на управління становлять незначну частину вартості всього проекту. При управлінні відносно невеликими проектами економічніше використовувати матричні і лінійно-функціональні організаційні структури. Аналіз практики господарювання російських корпорацій свідчить про високу ефективність жорстких матричних структур. Ці організаційні структури дозволяють ефективно контролювати результати здійснення проекту при відносно невисоких витратах на управлінський персонал.
2....
