цінки ефективності своїх підрозділів, так і при укладанні контрактів з незалежними компаніями.
Сильний вплив на стратегічний вибір компанії за чи проти вертикальної інтеграції надають особливості ситуації на конкретних ринках і в конкретних галузях. Нерідко рішення на користь інтеграції викликається прагненням фірми послабити залежність від компаній-постачальників (у випадку "інтеграції вниз") або компаній-покупців продукції фірми (у випадку "інтеграції вгору") в випадку, якщо ці компанії здатні нав'язати фірмі невигідні їй умови щодо цін, поставок, закупівель її продукції, доступу до распределительно-збутової мережі і т.п. Важливу роль при виборі на користь стратегії вертикальної інтеграції грають і міркування, що визначаються прагненням фірми посилити перешкоди на шляху доступу реальних і потенційних конкурентів у сферу її діяльності і тим самим зміцнити свої ринкові позиції [2, стор.22].
1.3 Підвищення ефективності роботи вертикально-інтегрованих нафтових компаній
Швидкий розвиток вертикально інтегрованих компаній і демонстрована багатьма з них на Протягом десятиліть життєздатність пояснюються, перш за все, їх більш високою ефективністю в порівнянні з неінтегрований фірмами. Зменшення витрат виробництва, розподілу і збуту продукції, а внаслідок цього збільшення прибутку і віддачі від інвестицій - ось на що розраховують компанії, приймаючи рішення про вертикальної інтеграції.
Джерела підвищення ефективності у вертикально інтегрованих компаніях вельми різноманітні. Основними ж є наступні:
- можливість організації інтенсивного інформаційного обміну між її підрозділами, що дозволяє координувати плани і графіки поставок сировини, матеріалів і напівфабрикатів, їх переробки та доставки кінцевої продукції споживачеві;
- можливість істотного прискорення всього циклу матеріалодвіженія і відповідно прискорення обороту капіталу і окупності витрат;
- можливість економії на витратах ринкових трансакцій (витрати, пов'язані з пошуком постачальника, веденням переговорів про угоди, у разі порушень умов контракту і т.д. - особливо великі в країнах зі слабо розвиненою ринковою інфраструктурою).
Для забезпечення економічного зростання потрібно виявлення ринкових можливостей у сферах, де компанія буде мати явну конкурентну перевагу. Стратегію зростання можливе розробити на основі аналізу, проведеного на трьох рівнях. На першому рівні виявляють можливості, якими компанія може скористатися при існуючих масштабах діяльності (можливості інтенсивного зростання). На другому рівні виявляють можливості інтеграції з іншими елементами маркетингової системи галузі (можливості інтеграційного росту). На третьому етапі виявляють можливості, що відкриваються за межами галузі (можливості диверсификационного росту).
Інтенсивне зростання виправданий у тих випадках, коли компанія не до кінця використовувала можливості, властиві її традиційним ринкам. Три основні різновиди мож...
