у нас цей бізнес, звичайно, приносить прибуток, але чомусь тут ми не є лідером ринку.
Тому корисно зафіксувати поставлені цілі на якийсь осяжний період і періодично обговорювати їх разом з компенсаційним пакетом. Це не означає, що зарплата менеджера повинна безперервно і безмежно підвищуватися, але наявність формату для регулярного обговорення - вельми взаємокорисний практика.
Якщо ж менеджерові вдається домогтися від власника виразної фіксації його побажань, то після цього слід оцінити свої можливості і здібності вирішити це завдання.
1.6 . Втрата мотивації. Ситуація зниження мотивації зустрічалася у багатьох успішних менеджерів, що зробили себе на подоланні шоку 1998 Потрапивши у відносно стабільну ситуацію, багато з них починають відчувати почуття незадоволеності. До 1998 р. був цікавий період стрімкого зростання, нові ситуації, відносно прості умови входження в зростаючий ринок, розвиток. У той час багатьом вдалося закласти фундамент і розпочати формування технологій своєї роботи. Потім настав шок. Розпочався авральний період, коли все треба було переосмислити і багато чого зробити заново. Перше кілька місяців - процес переосмислення та виживання (бізнесу, структури, збереження частки ринку), потім захоплюючий етап виходу на нові рубежі.
Поступово все стабілізуються. Спочатку менеджер, звичайно, задоволений: він створив механізм, який працює без збоїв, все розвивається нормально, цифри, які були закладені, досягаються. Але одночасно менеджер починає усвідомлювати, що це зрозуміла і вивірена, вона застосовна до цього ринку, який, у свою чергу, теж передбачуваний. Тренд у ринку позитивний, і його завдання - зберегти свою частку в ринку. Потім думаючий менеджер розуміє, де межа: ринок не гумовий, є конкуренти, є певний ресурс рішень. У цей момент настає нудьга і починається втрата мотивації. Крім того, добре налагоджений механізм створює відчуття, що від самого менеджера, по суті, не так вже багато і залежить.
1.7 . Втрата значущості. Сприйняття власників своєї компанії як системи з великим запасом міцності може впливати і на ставлення власника до конкурентних найманим менеджерам. Коли фірма знаходитися в стадії В«героїчної боротьбиВ» і становлення бізнесу, усі найближчі наймані топ-менеджери сприймаються як незамінні соратники і сподвижники. До стадії розквіту і стабілізації організації потрібно багато творчості, піонерних рішень, вміння вирішувати і брати на себе відповідальність. У міру формування технологій і механізмів власник може прийти до висновку: присутність в компанії того чи іншого менеджера, строго кажучи, вже нічого не визначає. У цій ситуації у нього може з'явитися ідея В«засунутиВ» і навіть замінити більшість топ-менеджерів. Колишні соратники коштують дорожче, вони бачать в лідері нехай неординарного і масштабного, але В«земногоВ» людини, зі своїми сильними і слабкими сторонами. Для нови...
