організації управління змінами в досить великої компанії? Всі зміни на підставі різних ознак поділяються на два потоки. Перший з них, куди відносяться стандартні, типові, повторювані зміни, управляється набором відповідних регламентів (правил, інструкцій). Другий з них, куди відносяться бізнес-критичні, складні, витратні по ресурсах, термінові і т.п., управляється колегіальним органом, що має назву CAB. До складу CAB за класичною моделі повинні входити:
В· менеджер змін;
В· замовник (і);
В· представник (і) груп користувачів;
В· експерти/технічні консультанти;
В· представники підрозділів, які обслуговують офіс (у разі, якщо зміни можуть вплинути на офісні приміщення, і навпаки);
В· представники підрядників і зовнішніх постачальників (за необхідності - наприклад, у випадках використання аутсорсингу).
Деякі експерти рекомендують ще додатково включити до складу CAB наступних членів:
В· представників служб інформаційної безпеки;
В· представників фінансових служб;
В· менеджерів проектів;
В· представників служб матеріально-технічного постачання.
Важливий момент: склад CAB може значно змінюватися і варіюватися в залежності від списку розглянутих змін. У результаті ми повинні отримати колективний орган, який здатний у стислі терміни компетентно оцінити необхідність і обгрунтованість запропонованого ким-небудь зміни, ризики, що виникають при його реалізації, якість підготовки і ступінь готовності до його проведення, проаналізувати графік його підготовки та проведення. Суттєвий момент: цей орган повинен володіти необхідними правами для прийняття рішення про проведення зміни або його відхилення. На підставі рішень, прийнятих CAB, формується перспективний план змін. Далі йдуть реалізація, закриття зміни і постімплементаціонний аналіз його результатів.
Ще один істотний момент, відзначений у всіх підручниках: управління змінами має бути інтегровано з іншими процесами в організації. Як це може відбуватися на практиці? Давайте подивимося. br/>
Інтеграція з управлінням фінансами
Як правило, 60-80% змін вимагають фінансових витрат. Це відноситься і до інфраструктурних змінам (витрати на придбання ПЗ та обладнання, роботи і послуги), і до модернізації прикладних систем (роботи і послуги). Практично у всіх організаціях в кінці поточного року формується план (бюджет) на наступний календарний рік. Потім на етапі квартального планування уточнюється хід виконання наміченого плану, і вносяться коректування на період, що залишився.
Практично завжди кошти в ІТ-бюджет виділяються адресно, на вирішення певної задачі або реалізацію відкритого проекту або його етапу. Ситуації, коли деяка сума грошей виділяється без адресної прив'язки, зазвичай пов'язані з різного роду операційними темами (наприклад, оплата послуг зв'язку зазвичай планується за виконанню попереднього року). Але і в цьому випадку...
