при підготовці та захисті бюджету зазвичай потрібно дати обгрунтовану оцінку скорочення/збільшення обсягів.
Що це означає в розрізі управління змінами? А дуже просту річ: на етапі річного планування витрати на всі зміни, що вимагають фінансування в наступному році, повинні бути включені до бюджету (тобто сплановані, технічно опрацьовані та оцінені). Якщо ж якась зміна не потрапило до бюджету, то воно може бути реалізовано таким чином:
В· за рахунок використання вивільняється на інших завданнях ПЗ і обладнання;
В· замість іншого запланованого в бюджеті зміни;
В· за рахунок економії бюджету (за залишковим принципом);
В· за рахунок резервів понад бюджетні фондів (хоча зазвичай виявляється простіше дочекатися наступного року).
Інтеграція з проектною діяльністю
Ключовим питанням тут стає наявність чітких критеріїв, що розмежовують віднесення розв'язуваних завдань до змін або проектам. Зазвичай інфраструктурні зміни з великими обсягами (за витратами, кількістю обладнання тощо) та/або строками реалізації виконують у формі проектів. Аналогічно, серйозні доопрацювання, розширення функціоналу, перехід на нові версії і екстенсивне розширення зони застосування прикладного ПЗ також часто виконують у вигляді проектів. Тобто існує деяка прикордонна В«прошарокВ» завдань, які можуть бути вирішені як у форматі управління змінами, так і у форматі управління проектами.
Крім того, треба чітко розуміти, що практично будь ІТ-проект - джерело змін. І процедури підготовки та реалізації змін, що виникають в ході проектної діяльності, також повинні бути чітко визначені.
Управлінська практика
На більшості підприємств постійна робоча група, що володіє певними правами, створюється на підставі організаційно-розпорядчого документа (наказу). Також повинен бути розроблений і затверджений нормативно-методичний документ (Положення), що описує цілі, завдання та функції робочої групи, склад, права і обов'язки її учасників тощо
Не буду стверджувати, що це в принципі неможливо, але жодного разу ще не зустрічав героїв, які пройшли за цим шляхом. А без цього CAB перетворюється на неофіційне орган, виключно з експертними функціями і рекомендаційними повноваженнями.
Реальні можливості CAB
Виходячи з вищесказаного, реальна свобода дій CAB сильно обмежена. Можна спробувати включити в склад CAB менеджерів компанії з широкими повноваженнями, що саме по собі є складним завданням. Але з такого знаряддя по горобцях стріляти не будеш, і подібний орган скоріше підходить для управління корпоративними ІТ-проектами.
Якщо ж у CAB делегувати рядових співробітників з низьким рівнем повноважень, то виникають інші проблеми. У цьому випадку CAB може повновладно розпоряджатися тільки змінами, що не вимагають прямих фінансових витрат. Такий CAB не має повноважень виділяти додаткові кошти на реалізацію не...
