живих» компаній розоряються, закриваються і йдуть з ринку і тільки 20% компаній продовжують розвиватися далі. У результаті до 9-10 році свого життя підходять не більше 4-5% компаній.
У своїй статті І. Качалов стверджує, що ця жорстока закономірність працює на будь-яких ринках, в будь-якому бізнесі, в будь-яких компаніях і не залежить ні від розвитку ринку, ні від рівня професіоналізму управлінського персоналу [21,27 ].
З вищесказаного можна зробити висновок, що перший часовий криза викликається, насамперед, факторами, пов'язаними з фінансовою стійкістю компанії, а другий в більшості випадків носить менеджерський відтінок.
Аналіз зростання продажів компанії і виникнення критичних ситуацій в управлінні компанією показав таку закономірність: перша серйозна критична ситуація складається в той момент, коли компанія в своєму зростанні досягає обсягів продажів розміром 100 тис. доларів на рік. Далі кризові ситуації у розвитку компанії повторюються з дворазовим збільшенням обсягів продажів.
Причому І. Качалов знову ж підкреслює, що це порогове значення продажів не залежить у більшості випадків від типу бізнесу компанії або від виду товару і послуг [21, 28].
Тобто дані труднощі викликані процесами укрупнення бізнесу. Так як по світовій кваліфікації малого, середнього та великого бізнесу, розміри бізнесу закінчуються на позначках приблизно в 100 млн. доларів, 800 млн. доларів і мільярд річних продажів і, отже, компанія переходить в інший статус, що вимагає застосування нових інструментів в управлінні бізнесом , а також у фінансовому плануванні і в маркетингу.
З практики менеджменту відомо, що сім чоловік - оптимальна група людей з точки зору ефективності управління та досягнення цілей і при цьому кількості в групі вже присутні всі необхідні ролі для ефективної взаємодії та управління [24,63].
На думку Качалова: «Якщо в колективі працює менше шести осіб, то виникає необхідність зосереджувати деякі ролі в одній людині або розкидати одну роль по декільком співробітникам. Якщо ж колектив складається більш ніж з восьми осіб, то ролі починають дублюватися. Далі ситуація критичних значень кількості співробітників знову зростає з дворазовим кроком і кризові явища в компанії поновлюються на новому рівні. Найбільш сильні точки зростання і найбільш важкий час для компанії, коли компанія складається: з 30, 250/500 і 1000 чолОвеков »[21, 29].
Отже, для того, щоб дозволити проблеми, з якими стикається компанія необхідно по-новому поглянути на існуючі структури взаємин, підпорядкованості, організаційної взаємодії бізнес-процесів, які протікають в компанії.
Говорячи про три ключові параметри розвитку будь-якої компанії, необхідно мати на увазі наступний фактор: «Всі ці зазначені критерії є сигналами того, що компанія знаходиться на порозі нового етапу розвитку» [21, 29]. Отже, в момент переходу від однієї критичної точки до іншої виникає чітка необхідність доповнити структуру управління компанії новими елементами. Інакше дану кризу або не буде пройдений взагалі, або пройдений з великими часовими і фінансовими витратами.
Зі сказаного можна зробити висновок, що основне завдання управління підприємств, що знаходяться в кризовому стані полягає не в тому, щоб запобігти неефективну діяльність підприємс...
