асу і коштів. Та й стара має серйозну інерцію, яка виявляється навіть після формального зміни внутрішніх зв'язків в компанії.
Ще частіше зустрічається відсутність або неповнота системи управлінського обліку, що унеможливлює якісний аналіз виконання бюджету: ми отримуємо дані недостовірні, неповні або просто несвоєчасно, з великим запізненням. Відсутність плану означає для співробітників підприємства відсутність інформації про те, за що будуть «карати», а за що - «милувати»; персонал дезорієнтований і не здатний приймати навіть банальні поточні рішення.
Недостатній контроль виконання чреватий зривом планів, погіршенням якості роботи, падінням дисципліни, перевитратою ресурсів і багатьма іншими.
Нерегулярний або неповним аналіз спотворює картину того, що відбувається на підприємстві і не дозволяє вірно оцінити як досягнуту, так і перспективи. Підприємство нагадує подорожнього, який не розуміє, де знаходиться.
При виникненні перерахованих проблем, однієї або декількох відразу, два останні етапи циклу управління - формування управлінського впливу і коректування - здійснюються без системної підтримки, а тільки на основі досвіду та інтуїції вищих менеджерів підприємств. Наведемо кілька прикладів.
. Велика торгівля мережа працювала в умовах жорсткої конкуренції. При цьому власники компанії вимагали від керівництва максимізації прибутку, яка рік від року ставала все менше. Для відновлення звичного рівня дивідендів до бюджету була закладена економія по всім розумним і нерозумним статтями. Результат?
Збіднення асортименту, зниження привабливості магазинів, втрата ще частини покупців. Після проведення діагностики ситуації за допомогою експрес-аналізу та формулювання поточної фінансової мети як «максимальної частки ринку» був складений новий бюджет, орієнтований на розширення продажів і пошук сценарію розвитку, який би при цьому забезпечував мінімально прийнятні дивіденди. Такий варіант був знайдений, що призвело не тільки до відновлення ринкових, позицій компанії, але і до значного пом'якшення конфлікту між власниками і менеджерами мережі.
. Успішна компанія з оптової торгівлі будматеріалами мала серед своїх топ-менеджерів виключно талановитого комерційного директора з гострим «нюхом» на вхідну в моду продукцію. Місією компанії був «виведення на ринок нових, більш ефективних продуктів», стратегією - Чилідерство по витратах, по кращому співвідношенню «ціна / якість». У результаті успішного проходження місії компанія стрімко розвивалася навіть тоді, коли її конкуренти один за іншим виявлялися банкрутами. Прогноз продажів комерційний директор урочисто зобов'язався перевиконати «мінімум на 20%». І дійсно перевиконав - на 25%. Тільки забув про обмеженість складських площ. Проблему, звичайно, вирішили, але набагато дорожче, ніж це обійшлося б при наявності комплексного плану і попереджувальних дій.
. Експортно-імпортна компанія, що торгує чорними металами, просто не знає результатів своєї діяльності, так як працює через офшор і не вміє зіставляти дані однієї національної фінансової звітності з іншого. З цієї причини не розуміють, що потрібно змінити в офіційному балансі, щоб отримати додатковий банківський кредит, який потрібен для великих закупівель зважаючи близящихся змін кон'юнктури. Час іде, кредиту немає, наступна така можли...
