базується на екстраполяції існуючих тенденцій на майбутнє; другий - на тому, що стан зовнішнього оточення фірми буде сприятливим; третій сценарій розглядає, що буде у випадку катастрофи; четвертий відображає найбільш сприятливе (Бажане) для фірми розвиток. p> Матриці розробляються для того, щоб з'ясувати наступні характеристики портфеля продукції:
• чи включає портфель достатню кількість продуктів в різних галузях, привабливих з точки зору бізнесу;
• які неясності, питання і сумніви породжує портфель продукції;
• чи є у фірмі достатню кількість "грошових корів" для того, щоб вирощувати "Зірки" і фінансувати "знаки питання". p> • рентабельність портфеля в цілому;
• ніж уразити портфель у випадку прояви негативних тенденцій;
• скільки в портфелі продуктів, слабких у сенсі конкуренції.
Відповіді на дані питання допомагають вищому керівництву в процесі стратегічного планування сформувати новий портфель продукції.
6. Оцінка існуючого портфеля продукції.
Слід сказати, що матриці портфеля продукції самі по собі не є інструментом ухвалення рішення. Вони тільки показують відповідність портфеля склався станом бізнесу, яке має враховуватися керівництвом при формуванні портфеля.
Зрештою проведений аналіз стратегії та продукції фірми повинен дати чітке уявлення про філософію бізнесу, зовнішньої і внутрішньої ефективності, здатності фірми до стратегічного планування.
Філософія бізнесу - це бачення, ідеальне уявлення про стан бізнесу, відповідно до якого вища керівництво хоче вести справу. Воно веде справу, досягаючи певних цілей, які можуть втілюватися в прибутку, частці ринку, параметри продукції і т.д. Важливим елементом філософії є ​​бачення. Бачення дозволяє встановити бажану "висоту планки" для даної справи і служить рівнем домагань вищого керівництва при стратегічному плануванні.
Зовнішня ефективність відображає знання структури потреб і ступеня задоволення їх фірмою, яка визначається, зокрема, часток фірми на ринку і тенденціями її зміни. Вона показує здатність фірми до створення нових сфер бізнесу, демонструє ділові можливості фірми та її потенціал.
Внутрішня ефективність показує стан витрат, використання капіталу і динаміку продуктивності.
Здатність до стратегічного плануванню дозволяє оцінити, як керівництво компанії справляється з розробкою стратегії, наскільки воно здатне виробити ефективний курс і вести цим курсом фірму.
Роблячи заключний аналіз, дуже важливо скласти уявлення про всю картину в цілому і не концентрувати увагу на дрібних деталях, які можуть бути опрацьовані на стадії реалізації стратегії.
3. Оцінка обраної стратегії
Оцінка стратегії здійснюється в вигляді аналізу того, як враховані вирішальні фактори при її формуванні.
Результати оцінки дозволяють визначити, чи приведе вибрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то проводиться додатковий аналіз, щоб встановити наступне:
• відповідність обраної стратегії стану і вимогам навколишнього середовища (динаміці ринку, життєвому циклу вироби, конкурентним перевагам та іншим факторам);
• відповідність потенціалу і можливостям фірми (іншим стратегіям, структурі фірми, потенціалу і т.д.);
• прийнятність ризику, закладеного в стратегії (реалістичність передумов, негативні наслідки, наскільки виправданий ризик).
4. Розробка стратегічного плану
Прийнята стратегія служить основою для розробки стратегічного плану підприємства. Залежно від комбінації обраних стратегій стратегічний план може бути наступальним або оборонним.
Наступальний план передбачає ділове розвиток підприємства. Він створюється, як правило, великими фірмами, володіють високим потенціалом. Наступальний план передбачає освоєння і виробництво нової продукції, вихід на нові ринки, значні інвестиції і т.д.
Оборонний план націлений на утримання досягнутих на ринку позицій і містить заходи, попереджуючі негативні наслідки ринку, банкрутство підприємства. Стратегічний план повинен відповідати на такі питання:
• Умови попиту в планованому періоді, яких товарів і послуг очікують споживачі від підприємства?
• Які види продукції повинні бути зняті з виробництва?
• Який має бути обсяг ресурсів для виробництва планованих товарів і послуг?
• Якими мають бути організаційно-економічні способи створення нових виробництв (придбання, злиття, нове будівництво, власні НДДКР, купівля патентів і т.д.)?
• Які організаційно-технічні зміни слід провести на підприємстві, щоб досягти запланованих результатів і т.д.?
На відміну від тактичного і оперативного планів, стратегічний план не має жорсткої структури. До вибору його розділів і показників кожна фірма підходить з власних позицій. Тим не Проте, останнім часом намітилася загальноприйнята гіпотетична структур...
