ою в маркетингу, ніж у НДДКР;
3) імітаційна. Часто цей вид стратегії називають поглинає. Вона передбачає орієнтацію на придбання інноваційних рішень, захищених патентами, ноу-хау, отриманих іншими фірмами. Навіть великі корпорації не завжди мають кошти, щоб здійснювати дослідження по широкому фронту. Вони проводять політику збалансованого розподілу ресурсів між проведенням власних досліджень і придбанням ліцензій. З іншого боку, продаж ліцензії на власне нововведення може виявитися ефективним засобом підтримки наступальної стратегії. Особливо це стосується малих інноваційних фірм. p> Альтернативою придбання технології конкурента за допомогою ліцензії є "залучення" його фахівців;
4) сегментна. Така стратегія заснована на диференціації продукції і прагненні утримати переваги за максимальною часткою на невеликому ринку. Це прагнення обумовлене бажанням ухилитися від прямої конкуренції з провідними корпораціями, оскільки така боротьба приречена на провал;
5) залежна. Така стратегія спостерігається головним чином на підприємствах, яким споживачі або державні органи закидають новий продукції або технології. Вона вельми широко застосовується на підприємствах, що працюють в умовах субпідряду. Наприклад, велике підприємство, що випускає продукцію на експорт, вимагає від своїх постачальників обов'язкового впровадження системи менеджменту якості, задовольняє міжнародним нормам.
Практично підприємства може застосовувати різні типи інноваційних стратегій. Нездатність невеликих фірм до здійснення великих НДДКР, дозволяє припустити, що цим фірмам вистачає ресурсів для реалізації наступальної стратегії. Однак у цілому ряді технологічних галузей дрібні компанії можуть сконцентруватися на одному проекті, в той час як великі компанії розподіляють свої зусилля на ряд проектів.
Успішність інноваційної стратегії багато в чому залежить від стадії життєвого циклу галузі. При сприятливих умовах розвитку профільної підприємству галузі економіки та низькому рівні конкуренції краща наступальнастратегія. При розвитку ринку і конкуренції зусилля підприємства повинні бути спрямовані на захисну стратегію на поліпшення продуктів або на ліцензійну стратегію. На етапі зрілості в галузі підприємство повинно орієнтуватися на захисну стратегію технологічних інновацій або ліцензійну стратегію.
3. Підходи до планування та управління інноваційними процесами
В даний час спостерігається перехід від суто закритих моделей інноваційної діяльності до відкритим.
У недавньому минулому внутрішні дослідження та розробки, НДДКР розглядалися як надзвичайно цінний стратегічний актив, що створює значні бар'єри для проникнення конкурентів на багато ринки. Тільки великі корпорації рівня DuPont, IBM або AT & могли успішно конкурувати в своїх галузях, самостійно здійснюючи велику частину НДДКР.
У старій моделі закритих інновацій компанії дотримувалися наступної філософії: компанії повинні генерувати свої власні ідеї, які самі ж і повинні розвивати, займатися розробками, виробництвом і маркетингом, розповсюдженням і супроводом.
Роками логіка закритих інновацій не піддавалася сумніву і розглядалася як само собою зрозумілий "правильний шлях", по якому нові ідеї досягають ринкам. Компанії все більш активно інвестували у внутрішні НДДКР, наймали самих обдарованих дослідників. Завдяки таким інвестиціям їм вдавалося генерувати більше в порівнянні з конкурентами кількість результативних ідей, що, у свою чергу, дозволяло досягати лідируючого положення на ринку, реінвестувати все більшу прибуток у проведення досліджень і розробок, що призводило до більшого потоку ідей.
Така модель досить ефективно працювала протягом більшої частини 20 століття. Однак до кінця минулого сторіччя спільне вплив цілого ряду факторів в розвинених країнах стало руйнувати основи закритих інновацій.
Головним серед цих факторів було зростання мобільності працівників розумової праці, що робило все більш складним для компаній контроль їх ідей і досвіду. Люди, залучені в процес створення інновацій, могли самостійно його продовжити (наприклад, в рамках нової компанії, що фінансується венчурним капіталом).
Іншим важливим чинником стала зростаюча доступність приватного венчурного капіталу, який допомагав фінансувати ініціативи нових компаній і підтримувати їх зусилля по комерціалізації ідей, які "випліскувалися зі сховищ" корпоративних дослідних лабораторій.
Ці фактори руйнували цикл, підтримуваний закритими інноваціями. Найпершою індустрією, що перейшла до відкритих інновацій, став кінематограф. Окремі галузі переживають перехідну стадію. Це відноситься до виробництва копіювальних машин, комп'ютерів, телекомунікаційного обладнання, фармацевтиці.
Але не всі галузі переходять на більш відкриті інновації. У деяких галузях (в атомній енергетиці) цей пов'язане з великими труднощами.
Багато компаній переходять на іннов...
