бо сили бізнесу. Окремі дослідники наводять докладні якісні опису можливих конкурентних позицій.
Так, розробниками консультаційної фірми Artur D/Little введені в розгляд наступні конкурентні позиції:
Провідна (домінуюча). Тільки один представник галузі може займати дану позицію. Він встановлює галузевий стандарт і контролює поведінку інших конкурентів. Ведучий бізнес має широкий вибір стратегічних варіантів;
Сильна. Такий бізнес вибирає свою стратегію незалежно від дій конкурентів і має перед ними певні переваги. Відносна частка ринку може бути в 1,5 рази більше частки найбільшого конкурента, але абсолютної переваги немає;
Сприятлива (помітна). Це, як правило, один з лідерів у слабоконцентрірованних галузях, де всі учасники знаходяться приблизно на одному рівні і ніхто не займає домінуючих позицій. Цей бізнес характеризується відносною безпекою, якщо у нього є своя ринкова ніша. Може значно поліпшити своє становище;
Міцна. Спеціалізація у вузькій або відносно захищеній ринковій ніші (невелика частка ринку або майже продукції). Може довго зберігати таке положення, але практично немає шансів його поліпшити;
Слабка. Слабкі сторони заважають підприємству стати центром генерації прибутку. Слабкість може бути пов'язана із самим бізнесом (занадто малий його розмір, відсутність важливих ресурсів для розвитку) або з помилками в управлінні. Такий бізнес не може вижити самостійно;
Нежиттєздатна. Немає сильних сторін, і вони не можуть з'явитися в майбутньому. Доцільно ліквідувати бізнес.
Перелік показників конкурентоспроможності може формуватися відповідно до особливостей розв'язуваної задачі. Так, наприклад, якщо в рамках розглянутої задачі прийнято, що основу конкурентоспроможності підприємства становить якість менеджменту, то при цьому використовуються наступні якісні показники.
Показники якості менеджменту:
Планомірна інноваційна діяльність;
Систематичний маркетинговий аналіз ринкового середовища фірми;
Формується позитивний імідж підприємства;
У прийнятті рішень беруть участь менеджери всіх рівнів;
Вищий рівень компетенції менеджерів;
Висока кваліфікація персоналу;
Впровадження стандартів якості продукції;
Обов'язковість в контактах з партнерами;
Юридична чистота і опрацьованість угод;
Рівень сервісу вище середньогалузевого;
Персональна відповідальність за результати роботи;
Сприятливий морально-психологічний клімат у колективі;
Системи мотивації та оплати праці постійно удосконалюються;
Систематичне навчання співробітників;
Орієнтація співробітників на вирішення проблем клієнтів;
Конструктивна співпраця лідерів підприємства;
Відкритість і доступність інформації для співробітників;
Інвестиційна привабливість підприємства;
Є умови для кар'єрного зростання менеджерів;
Чіткий розподіл прав і обов'язків на підприємстві.
. Порівняльна оцінка конкурентоспроможності підприємства та його конкурентів по виділених показниками.
Методичний апарат аналізу конкурентоспроможності підприємства досить різноманітний. Можливість застосування на практиці будь-якого з методів багато в чому визначається індивідуальними здібностями та компетенціями фахівців підприємства зі збору та аналізу необхідної інформації, а також наявністю тимчасових і фінансових ресурсів. Звичайно мова йде про компроміс між якістю аналітичної інформації і витратами на її отримання.
Можна виділити дві основні групи методів оцінювання конкурентоспроможності підприємства:
Методи, засновані на застосуванні кількісних даних (в основному фінансових показників і статистичних даних про результати продажів);
Методи, які оперують якісною, експертної інформацією (думками, судженнями, оцінками і т.д.).
При апостеріорної оцінці конкурентоспроможності (за минулий період) зазначені групи методів володіють перевагами і недоліками приблизно в рівній мірі. Характерна для точних методів об'єктивність порівняння компенсується зазвичай невисокою можливістю по збору статистичної інформації. При експертному оцінюванні думку компетентних фахівців дозволяє більш тонко враховувати слабоформалізуемие аспекти, проте серйозною проблемою є підбір самої експертної групи.
Детальний апостеріорний аналіз конкурентоспроможності в більшості випадків дозволяє виявити основні причини успішності (чи неуспішності) діяльності підприємства на поточний момент. Однак у динамічних конкурентних середовищах він явно недостатній. Для розробки заходів щодо підтримці і зміцненню конкурентоспроможності необхідний прогноз.
При апріорному аналізі переваги точних методів оцінки істотно скорочуються. Оскільки простий трендової екстраполяцією можна скористатися тільки в добре передбачуваних ситуаціях, для забезпечення адекватно...
