вважати. Проте істотним є вказівка ??Портера і Лоулера на те, що зусилля (енергія або мотивація) безпосередньо не приводить до підвищення продуктивності. Цей зв'язок опосередкований здібностями, рисами характеру та поданням працівника про власну роль. У моделі Портера-Лоулера більш важливим вважається те, що слідує за виконанням роботи. Ступінь задоволеності визначатимуть саме заохочення і його сприйняття. Іншими словами, модель Портера-Лоулера припускає (і це її найсуттєвіша відмінність від традиційного розуміння), - що виконання роботи веде до задоволеності [21].
Хоча модель Портера-Лоулера більш, ніж модель Врума, орієнтована на практичне використання, вона все ж занадто складна, щоб ліквідувати існуючий відрив теорії від управлінської практики. Вони рекомендують практикуючим менеджерам йти далі традиційної оцінки ставлення до роботи і намагатися оцінювати такі змінні, як цінність можливого заохочення, сприйняття зв'язків між зусиллями і винагородою, а також сприйняття ролей. Ці змінні, безумовно, допоможуть менеджерам краще зрозуміти, що визначає зусилля і продуктивність. Приділяючи особливу увагу тому, що слід за виконанням роботи, Портер і Лоулер рекомендують організаціям проводити критичну переоцінку своєї політики винагороди. Вони підкреслюють, що менеджмент повинен сконцентрувати зусилля, щоб оцінити, наскільки рівень задоволеності відповідає рівню виконання роботи. Ці рекомендації були підтверджені науковими дослідженнями [21].
1.3 Адаптація зарубіжного досвіду мотивації персоналу до російської дійсності
У багатьох країнах Західної Європи і в США мотиваційні аспекти управління персоналом компаній і фірм набули великого значення, і ці методи і досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені на російський грунт.
Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо зв'язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв'язку між одержуваним матеріальною винагородою і продуктивністю праці. У заробітній платі обов'язково має бути присутня складова, що залежить від досягнутих результатів.
Для російської ментальності характерне прагнення до колективної праці, визнання і поваги колег і так далі. Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію важко високу оплату праці, особливу увагу слід приділяти нематеріальному стимулюванню, створюючи гнучку систему пільг для працівників, гуманізуючи працю, у тому числі [25]:
визнавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу,
застосовувати програми збагачення праці та ротації кадрів;
використовувати ковзний графік, неповний робочий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і вдома;
встановлювати працівникам знижки на продукцію, що випускається компанією, в якій вони працюють;
надавати кошти для проведення відпочинку і дозвілля, забезпечувати безкоштовними путівками, видавати кредит на покупку житла, садової ділянки, автомашин і так далі.
На своєму робочому місці кожен хоче показати, на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідні визнання результатів діяльності конкретного працівника, надання можливості приймати рішення з питань, що належать до його компетенції, консультувати інших працівників.
На робочих місцях слід формулювати світогляд єдиної команди: не можна руйнувати виникаючі неформальні групи, якщо вони не завдають реальної шкоди цілям організації. Практично кожен має власну точку зору на те, як поліпшити свою роботу. Спираючись на зацікавлену підтримку керівництва, не боячись санкцій, слід організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани.
Тому, в якій формі, з якою швидкістю і яким способом працівники отримують інформацію, вони оцінюють свою реальну значимість в очах керівництва, тому не можна приймати рішення, що стосуються змін у роботі співробітників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також ускладнювати доступ до необхідної інформації. Інформація про якість праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною.
Працівникові потрібно надавати максимально можливу ступінь самоконтролю [25].
Більшість людей прагне в процесі роботи придбати нові знання. Тому так важливо забезпечувати підлеглим можливість навчатися, заохочувати і розвивати їх творчі здібності.
Кожна людина прагне до успіху. Успіх - це реалізовані цілі, для досягнення яких працівник доклав максимум зусиль. Успіх без визнання призводить до розчарування, вбиває ініціативу. Цього не станеться, якщо підлеглим, вдатний, делегувати додаткові права і повноваження, просувати їх по службових сходах.
