ь контрольованих показників і величин та порівняння їх з плановими. Коло осіб, що контролюють діяльність підрозділів і виконання статей фінансових планів і бюджетів, в основному визначається організаційно-штатною структурою підприємства. На цю роль якнайкраще підходять співробітники планово-економічних відділів, а за керівництвом підприємства і підрозділів можна залишити лише основні (інтегральні) показники і величини. p> На третьому етапі визначаються фінансово-господарські результати діяльності підприємства за поточний період, робляться висновки про сильні і слабкі сторони підприємства, динаміці зміни основних показників, а також про сприятливі і несприятливі тенденціях розвитку зовнішніх умов, в яких підприємству доводиться працювати. Зміна умов зовнішньої і внутрішніх середовищ підприємства тягне за собою перегляд цільових параметрів: необхідно перевірити, наскільки оптимальні (Раціональні) поставлені цілі в нових умовах, чи зможе підприємство зважаючи змін, що відбулися домогтися поставлених цілей.
На четвертому етапі в разі зміни цільових параметрів, а також прогнозу змін сильних і слабких сторін самого підприємства здійснюється коригування цільових показників і величин, а також вибір коригувальних заходів щодо досягнення цілей з сукупності альтернативних. Вибір коригувальних і регулюючих заходів щодо досягнення цілей і переглянутий план пропонуються керівництву для втілення в життя, тим самим цикл управління замикається. p> Дана модель контролю повинна спиратися на інформаційне забезпечення контрольної діяльності, включає оперативну, планову, нормативно-довідкову інформацію, класифікатори техніко-економічної інформації, системи документації (Уніфіковані і спеціальні). Трудомісткість збору реальної інформації про фінансово-господарської діяльності залежить від наявності автоматизованої бухгалтерії, розвиненості інформаційних технологій в цілому. p> При визначенні контрольних величин слід відповісти на два найважливіші питання: скільки і які показники і величини повинні контролюватися.
Справа в тому, що плани і бюджети підприємства включають в себе велику кількість показників, з яких складаються доходи і витрати, грошові потоки, активи і пасиви і т.д. На перший погляд велика кількість показників не є чинником, що погіршує якість управління підприємством у зв'язку з тим, що бажано мати більше інформації про стан підприємства. У той же час здійснювати контроль за кожної бюджетної рядку (наприклад, з точністю до витрат на споживання окремого виду допоміжних матеріалів у конкретному підрозділі) складно, та й недоцільно. Велика кількість перевіряються і оцінюваних показників веде до великих витрат часу на їх оцінку і зрештою до тієї ж втрати інформації або її дублювання. Інакше кажучи, витрати на контроль можуть у кінцевому рахунок бути вище, ніж основні витрати. Тому необхідно визначити кінцеве число основних контрольних показників і величин, за якими буде вироблятися аналіз відхилень, а також порогові значення ...
