інформація або вони не мають можливості її отримати, а тому, що вони не хочуть про це знати. Вони просто не цікавляться такими речами, пропускають їх повз вуха, навіть якщо їм говорять про це особисто. Тим не менше і таких працівників можна залучати до корпоративні процеси. Багаторазове повторення інформації через різні канали оповіщення дозволяє донести потрібні відомості до всього персоналу.
Керівник компанії середнього бізнесу був сильно здивований, коли консультанти повідомили йому, що начальники відділів продажів не контролюють прострочену дебіторську заборгованість і не докладають жодних спеціальних зусиль для її скорочення. Він вважав, що таке завдання є сама собою зрозумілою, ніколи не інформував підлеглих про загальний стан справ у компанії і не підкреслював, наскільки даний показник важливий. Підлеглі, в свою чергу, вважали, що з дебіторською заборгованістю в їх організації проблем немає. Всі вони прийшли з інших компаній, де даний показник був вище, тому вважали, що справи йдуть не просто нормально, а добре. Таке їх думка підтверджувалося тим, що керівник на всіх нарадах говорив про маржі, але взагалі не згадував про прострочену дебіторську заборгованість. Тому начальники відділів теж були здивовані, що перед компанією стоїть завдання по її скорочення і що цій проблемі керівник надає таке значення.
Упродовж трьох років в одній великій організації реалізовувалася політика підвищення клієнтоорієнтованості. Опитування, яке було проведено перед початком роз'яснювальної кампанії, показав, що співробітники взагалі не розуміють, чого від них вимагає керівництво.
Багато хто вважав, що якщо організація є лідером ринку і відома будь-якому споживачеві, то вже це робить її клієнтоорієнтованої. У зв'язку з цим, продумуючи алгоритм інформування персоналу, керівництво розуміло, що особливий акцент необхідно зробити на роз'ясненні самого терміна В«КлієнтоорієнтованістьВ», на прикладах показавши працівникам, що є клієнтоорієнтованим поведінкою, а що ні.
Для цих цілей використовувалися найрізноманітніші засоби. У числі стандартних прийомів - розміщення в интранете відповідних нормативних документів, в яких дана задача ставилася і обгрунтовувалася; інтерв'ю перших осіб у корпоративній пресі; серія публікацій про позитивний досвід різних підрозділів; тренінги для персоналу, безпосередньо працює з клієнтами.
Були використані і незвичайні форми інформування. Наприклад, комерційний департамент ввів практику збору фотожалоб від клієнтів. Будь замовник міг сфотографувати (або зняти на відео) те, що викликало його невдоволення роботою компанії. Файли приймалися в єдиному центрі, оброблялися, і на їх основі раз на квартал готувався матеріал, який розміщували в интранете, показували на нарадах, використовували для навчальних цілей. Фото та ролики бували курйозні, і скоро персонал став з інтересом спостерігати за виходом нових матеріалів, при цьому кожен прагнув не стати їх головним героєм...
