.
Також викликала відгук у персоналу акція В«День клієнтаВ». Суть її полягала в наступному: один день на квартал кожен співробітник комерційного департаменту прямував у відрядження до суміжне підрозділ (як замовник) з метою виявити факти клиентоориентированного/некліентооріентірованного поведінки. Чим більше співробітник зміг помітити подібних фактів (як негативних, так і позитивних), тим вище оцінювалася його відрядження. Керівники відділів раз на місяць узагальнювали спостереження підлеглих і розміщували їх в інтранеті в якості наочної демонстрації. Через три роки такої роз'яснювальної роботи більшість Співробітників вже розуміли, яка перед компанією стоїть завдання, що таке клієнтоорієнтованість і чого від них хочуть (і керівництво, і замовники).
Наступний крок на шляху залучення працівника в рішення корпоративних завдань після інформування про них - домогтися правильного розуміння поставлених цілей. Також важливо, щоб співробітник бачив зв'язок своєї роботи із загальними завданнями компанії.
Для цього необхідно організувати систему зворотного зв'язку, щоб переконатися, що працівники все розуміють правильно. При цьому зворотний зв'язок може бути як централізованої, так і персональної.
У великій логістичної компанії дійшли висновку, що найбільш дієвий інструмент зворотного зв'язку на рівні організації - це щорічний моніторинг думок персоналу, що проводиться у формі анкетування. Дані опитування зіставлялися з висловлюваннями співробітників на форумі в интранете. Далі результати аналізу доводилися до відома всіх керівників, перед якими ставилося завдання провести у своїх колективах інформаційні наради, відповісти на питання персоналу, що найчастіше ставляться в компанії, і з'ясувати, що хвилює безпосередніх підлеглих.
В іншій, виробничої компанії добре зарекомендувала себе практика проведення щомісячних нарад безпосередньо в цехах, на робочих місцях бригад. Протягом місяця збиралися питання персоналу (через поштові ящики в цехах та електронну пошту), після чого вони систематизувалися і прямували керівникам, до яких вони були звернені. У цех з графіком виходила група керівників і провідних фахівців (начальник цеху, один з його заступників, економіст, нормувальник, співробітник кадрової служби, представник профспілки). Робота бригади на півгодини зупинялася, і керівництво спілкувалося з робітниками, спочатку відповідаючи на що надійшли заздалегідь, а потім на поточні питання. Зустріч починалася з короткій промові начальника цеху про останні новини, які він, у свою чергу, дізнавався у генерального директора на оперативних нарадах. За підсумками зустрічі співробітник кадрової служби готував протокол, враховуючи, які питання були задані, які викликали відгук або невдоволення, які залишилися без відповіді і вимагали вирішення. Начальник цеху постійно контролював виконання цих протоколів. Таким чином, керівництво завжди було в курсі того, про що думає персонал і наскільки ...
