в тому і спочатку була зустрінута в основному повною байдужістю. Навіть ті деякі, хто зацікавився цією ідеєю, висловлювали скептицизм щодо її реальних переваг, і тільки у зв'язку з масовим впровадженням покращеної якості управління вона здобула популярність. З поширенням концепцій менеджменту, орієнтованих на процеси Just-in-Time Manufacturing (виробництво "точно вчасно"), Total Quality Management (глобальне управління якістю) та Business Process Reengineering (реінжиніринг бізнес-процесів), керівники компаній усвідомили, що діяльність складає єдиний процес, покращуючи складові елементи якого, можна досягти переваг у конкуренції [9].
Компаніям довелося визнати, що вони витрачають величезні гроші і час на управління своєю функціональною ієрархією. У більшості менеджерів - це єдина мета їх трудового життя. Але робота не рухається вгору і вниз уздовж функціональної ієрархії, вона тече крізь організацію у вигляді набору бізнес-процесів, які в більшості організацій ніким не управляються, і ніхто за них не відповідає! p align="justify"> Хоча функціональне управління використовується широко, стає все більш очевидно, що воно породжує безліч труднощів.
Перша з них полягає в тому, що різні функціональні структури часто мають дуже вузький кругозір і не зацікавлені в тому, що прямо їх не стосується. Наприклад, бухгалтерія зацікавлена ​​в отриманні виробничої та фінансової інформації і її зовсім не хвилюють фактори, які роблять ситуацію такою, яка вона є. Часто на підприємстві складається ситуація, коли менеджери поводяться так, як ніби між ними насправді немає нічого спільного. p align="justify"> Крім того, спільною рисою функціональних організацій є те, що руйнівна конкуренція між їх функціональними структурами, здається, проявляється з більшою енергією, ніж боротьба із зовнішніми конкурентами. Можливо, класичним прикладом цього є одвічний конфлікт між співробітниками відділу маркетингу та збуту, з одного боку, і виробничниками, - з іншого. p align="justify"> Обмін інформацією надмірної прихильності бюрократичним звичкам передавати повідомлення нагору по ланцюжку начальнику функціонального відділу для того, щоб передати їх начальнику іншого функціонального відділу і потім там вже спустити вниз по ланцюжку, повинен здійснюватися між функціональними відділами зацікавленими особами. Таке відбувається з безлічі причин головним чином через брак довіри один одному. p align="justify"> Інша проблема з обміном інформацією в функціонально побудованої довкіллю полягає в тому, що співробітники піклуються про роботу, своєї функції або про турботи відділу, забуваючи про решту діяльності фірми, яка, здавалося б, повинна викликати у них живий інтерес. Багато організаційних проблем пов'язано з міжфункціональних спілкуванням [8]. p align="justify"> Переваги управління процесами стали очевидними. Робота виконується набагато ефективніше, якщо вона переходить з відділу у відділ з меншою кількістю помилок,...
