вників на одному організаційному рівні вона може бути різною. Наприклад, керівник відділу маркетингу в промисловій компанії має велику глибину робіт, ніж, скажімо, бухгалтер, що відає поточним урахуванням виробництва. Вирішуючи конкретні проблеми поділу праці в структурі управління, необхідно ретельно враховувати не тільки функціональну спрямованість і масштаби виконуваних робіт, але і їх глибину.
Шаблонна робота
Велика кількість працівників та керівників багаторазово день у день виконують обмежене коло робіт - одноманітних, що мають мінімальний масштаб і глибину. Такі роботи або завдання отримали назву шаблонних. Їм не вистачає завершеності, автономності, вони монотонні і викликають втому. Прогули, саботаж, плинність кадрів нерідко є реакцією працівників на монотонність повторюваних робіт, якими вони постійно зайняті.
Дослідження показують, що існує критична точка спеціалізації операцій (ділення робіт на дрібніші операції або скорочення контролю). Після досягнення цієї точки (певного рівня спеціалізації) отримуваний дохід починає скорочуватися. У кожному окремому випадку необхідно враховувати межі спеціалізації. Шляхи подолання негативних наслідків поділу праці - це укрупнення технологічних операцій, чергування робіт та ефективне їх планування. Якщо підвищення різноманітності робіт пов'язано з введенням в них мотиваційних чинників, то укрупнення технологічних операцій, будучи фактором підвищення продуктивності, пов'язане, перш за все, з технічними аспектами.
У різних країнах проведені численні дослідження взаємозв'язку між рівнем поділу праці і задоволеності роботою. Вони показали, що моделі індивідуальної роботи дозволяють добиватися більш високої якості праці, ніж лінійні і групові моделі, включаючи конвеєрні лінії. Позитивні результати досягалися при розширенні повноважень і відповідальності керівника групової роботи в порівнянні з індивідуальною (збільшення глибини робіт), при переході від вузькоспеціалізованих робіт до робіт більшого масштабу і глибини. Зустрічаються і випадки, коли працівники задоволені шаблонної роботою або індиферентні до рівня масштабу або глибини своєї роботи. В цілому, якщо робота не має достатнього масштабу і глибини, то ставлення до неї працівників, як правило, негативне.
Охоплення контролем
Визначення розмірів підрозділів. Після угруповання робочих місць і операцій визначають, скільки їх має бути в тому чи іншому підрозділі. Ключове питання тут - норма керованості (норма контролю), під якою мається на увазі кількість співробітників, безпосередньо підлеглих конкретного менеджера.
Справа в тому, що менеджер може ефективно спостерігати і відповідно координувати роботу досить обмеженого числа людей. Крім того, в будь-якій групі існують певні зв'язки - робітники і міжособистісні, які також потрібно контролювати, а обсяг цих зв'язків в міру збільшення кількості контактують зростає в геометричній прогресії. Це пов'язано в основному з особливостями людської психіки, зокрема - уваги, сприйняття та оцінки реальності. Вважається, що оптимальна норма керованості становить від 5 до 9 осіб (7 ± 2), хоча в численних дослідженнях на цю тему наводяться й інші цифри.
На норму керованості впливає безліч чинників. Чим нижче рівень ієрархії, тим ширше діапазон управління: робота на нижніх рівнях, як пра...
