змінює кількість товарів, які фірма може з вигодою запропонувати, і покупців, яких вона може з вигодою обслужити.
Загальновизнано, що витрати - багатофакторний процес. Але з питання про те, як підходити до аналізу факторів і які приймати рішення, - погляди принципово різняться. Згідно панівним нині в теорії і практиці уявленням витрати виробництва на рівні фірми є функцією тільки одного визначального фактора - обсягу виробленої продукції. У рамках подібної парадигми аналіз витрат здійснюється з позиції їх впливу на кількісні та якісні показники виробництва. [16] Він включає в себе класифікацію видів витрат, порівняння постійних витрат зі змінними, середніх витрат з граничними, витрат у короткостроковому і довгостроковому періодах. Іншими словами, традиційний аналіз в системі управління витратами обмежується в багатьох випадках простими моделями мікроекономіки. Що стосується нових підходів до стратегії управління витратами, то вони не відкидають необхідності аналізу структури витрат усередині фірми. Але вихідна посилка змінюється. Суть в тому, що аналіз витрат виробництва і управління ними не можуть обмежуватися рамками фірми. В іншому випадку керівники концентрують свою увагу і енергію на вирішенні внутрішніх проблем, поверхнево вивчаючи ринкові тенденції. При цьому рішення зовнішніх проблем часто приноситься в жертву раціоналізації внутрішніх процесів, що знижує конкурентоспроможність фірми. Потрібно вихід за межі конкретної фірми. Створення доданої вартості повинно враховувати економічні зв'язки з постачальниками, покупцями та іншими факторами зовнішнього середовища.
Зі сказаного випливає, що в процесі стратегічного управління витратами виробництва першорядне значення в даний час має не тільки і не стільки аналіз внутрішньофірмових факторів, скільки аналіз процесів, що впливають на витрати, які діють за межами фірми, т. е. зовнішніх факторів. До найбільш значущих з них відносяться постачальники, споживачі, конкуренти, посередники, урядові та законодавчі інститути.
Контроль витрат - це невід'ємна функція управління будь успішно діючої компанії. Цей процес повинен бути безперервним, оскільки всі ті, хто пов'язаний з компанією, не без підстав зацікавлені в тому, щоб певні витрати зростали. Співробітники хотіли б, щоб збільшувалася кількість працівників у їх відділах або їх рахунки витрат контролювалися з меншою ретельністю. Постачальники вважають, що надаються ними, виправдовують трохи більш високу ціну і що покупці повинні бути більш поступливими при плануванні графіків поставок та управлінні запасами. Однак тільки контроль витрат як такої рідко здатний приносити конкурентні переваги у витратах протягом дуже довгого часу. Хоча політика тугого затягування поясів може приносити тимчасові переваги у витратах, ці переваги швидко опиняються втраченими у зв'язку з падінням морального настрою співробітників і доброї волі постачальників або через товарів-імітаторів, що випускаються конкурентами. Стійкі переваги у витратах досягаються не за рахунок постійного затягування поясів, а за рахунок ефективного використання ресурсів. [22]
Існують три різних способи, використовуючи які компанія може скоротити свої витрати на одиницю продукції завдяки ефективній організації своїх внутрішніх операцій: економія за рахунок асортименту, за рахунок масштабу і за рахунок накопиченого досвіду.
Економія за рахун...
