потреби тут по-справжньому задовольняються, а тому, що вони вважають, що знайти іншу роботу буде достатньо важко. Менеджеру потрібно навчитися відокремлювати симптоми від справжніх причин. Важливо, щоб керівники ясно усвідомлювали, що в конкретній ситуації на результати їхніх дій будуть впливати дуже багато факторів.
Неможливість висловити показник результативності безпосередньо в кількісній формі не повинна служити виправданням (а найчастіше саме так і буває) того, щоб не встановлювати планових величин в цій області взагалі.
Навіть суб'єктивний показник, за умови, що усвідомлюється його обмеженість, краще, ніж нічого. Керівництво не може ефективно здійснювати контроль без показника результативності якого-небудь типу. Неминуче наслідок відсутності такого показника - управління з натхнення, яке фактично вже й не керівництво, а просто реакція на ситуацію, що вийшла з-під контролю. Ряд відмінно управлявшихся подругам параметрах організацій зіткнулися з дуже серйозними проблемами через те, що не зуміли встановити показник результативності в таких важко піддаються вимірюванню областях, як соціальна відповідальність і етика.
Область, в якій встановити показники результативності особливо важко, це НДДКР. Предпринимавшиеся численні спроби розробити об'єктивні способи вимірювання результативності у цій сфері виявлялися безуспішними. До традиційно використовуваним тут показниками відноситься число патентів, публікацій, звітів і завершених проектів. Всі ці показники роблять упор на визначення продуктивності та ефективності НДДКР, залишаючи за дужками питання про спрямованість і корисності їх проведення для організації в цілому. Служать чи всі ці патенти, публікації, завершені проекти прагненню диверсифікувати діяльність фірми або проникнути на нові ринки? Якщо фірма має якісь кращі для неї області діяльності (а зазвичай це так), то спрямованість НДДКР має дуже велике значення. За останні роки менеджери, зайняті у сфері досліджень і розробок, усвідомили, що деяка нематеріальність робіт у цій сфері зовсім не може служити приводом для того, щоб в управлінні нею або покладатися виключно на інтуїцію, або використовувати в якості єдиної бази оцінки результативності неадекватні їй показники .
Зіставлення планових і фактичних величин.
Другий етап процесу контролю полягає в зіставленні реально досягнутих результатів з встановленими плановими. На цьому етапі менеджер повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідають його очікуванням і наскільки допустимі або відносно безпечні виявлені відхилення від планів. На цій стадії процедури контролю дається оцінка, яка служить основою для рішення про початок дій. Діяльність, здійснювана на цій стадії контролю, часто найбільш помітна частина всієї системи контролю. Ця діяльність полягає у визначенні величини відхилень, вимірі результатів, передачі інформації та її оцінці.
Реалізація коригувальних заходів.
Після винесення оцінки процес контролю переходить на третій етап. Менеджер повинен вибрати одну з трьох ліній поведінки: нічого не робити, усунути відхилення або переглянути стандарт.
Відмова від коригувальних заходів.
Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такого положення, при якому процес управління організацією дійсно змушував би її функціон...
