увати відповідно до плану. Якщо зіставлення фактичних результатів з плановими говорить про те, що встановлені цілі досягаються, краще всього нічого не робити. В управлінні не можна, проте, розраховувати на те, що трапилося один раз повториться знову. Навіть найдосконаліші методи мають піддаватися змінам. Так, наприклад, якщо система контролю показала, що в якомусь елементі організації все йде добре, необхідно продовжувати вимірювати результати, повторюючи цикл контролю.
Усунення відхилень.
Система контролю, яка не дозволяє усунути серйозні відхилення перш, ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда. Природно, що проведена коректування повинна концентруватися на усуненні справжньої причини відхилення. В ідеалі стадія вимірів повинна показувати масштаб відхилення від планової величини і точно вказувати його причину. Це пов'язане з необхідністю ефективної процедури прийняття рішень. Однак, оскільки більша частина роботи в організації - це результат об'єднаних зусиль груп людей, то абсолютно точно визначити корені тієї чи іншої проблеми не завжди представляється можливим. Сенс коригування завжди полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і добитися повернення до правильного способу дій.
Здійснення коригування можна досягнути шляхом поліпшення значення яких внутрішніх змінних факторів даної організації, удосконалення функцій управління або технологічних процесів. Так, наприклад, керівництво може вважати, що основна змінна величина, що викликає відхилення фактичних результатів від бажаних, - структура організації.
Важливо підкреслити, що причиною виникаючих проблем може бути будь-яка змінна величина і що внесок в відхилення отриманих результатів від бажаних може давати поєднання різних факторів. Природно, менеджер не може вибрати якесь одне коригувальну дію тільки тому, що воно вирішує тільки що виниклу проблему. Перш ніж вибирати коригувальну дію, необхідно зважити всі мають відношення до даної проблеми внутрішні змінні і їх взаємозв'язку. Оскільки всі підрозділи організації так чи інакше пов'язані між собою, будь-яке велике зміна в одному з них торкнеться всю організацію. Ось чому менеджер повинен спочатку переконатися, що предпринимаемое їм коригувальну дію не створить додаткових труднощів, а допоможе їх вирішити.
Крім того, хоча часом це може бути дуже важко, досвідчений менеджер повинен уникати рішень, які в короткостроковому плані обіцяють переваги, проте в довгостроковому тягнуть за собою великі витрати. Так, наприклад, кілька років тому керівник відділення однієї з фірм зіткнувся з падінням обсягу продажів і вирішив звільнити одну третину персоналу. Його аналіз ситуації полягав в наступному: «Якщо спад продовжиться, ми переживемо його з мінімальними втратами. Якщо ж справи підуть не так погано, як ми зараз думаємо, то через деякий час ми знову наймемо більшу частину робітників. Найважливіше, що моє відділення при цьому досягне таких же показників прибутковості, як і в останньому кварталі. Якщо врахувати, що це був за рік, то премії і додаткові пільги мені забезпечені ».
Цей менеджер був найбільше зацікавлений у збереженні прибутковою фірми. Але менше ніж через рік наслідки його рішення виявилися катастрофічними. Суть стратегії фірми в галузі трудових ресурсів полягала в тому, щоб за всяку ціну уникнути появи на її підприємствах профспілок і таким ч...
