іоритетні - рекомендуються такі витрати (витрати) бюджету:
заробітна плата працівників у розрахунку на виробничу програму підприємства; платежі в позабюджетні фонди;
витрати на закупівлю матеріалів, комплектуючих, необхідних для виконання виробничої програми підприємства та для забезпечення функціонування виробничих приміщень та системи комплектацій (інженерних мереж);
оплата споживаної електроенергії;
виплата податків у федеральний бюджет і бюджети інших рівнів.
Розгляд цих питань (для коригування бюджету підприємства) рекомендується здійснювати не рідше одного разу на тиждень, так як надходження коштів на рахунки бюджету підприємства відбувається нерівномірно.
З метою здійснення контролю за виконанням бюджетів пропонується використовувати дворівневу систему цього контролю.
Нижній рівень - контроль за виконанням бюджетів структурних підрозділів підприємства, безпосередньо здійснюваний економічними службами цих підрозділів, при цьому контролюються як зведений бюджет, так і складові його функціональні бюджети.
Верхній рівень - контроль за виконанням бюджетів усіх структурних підрозділів (включаючи контроль складових їх бюджетів за статтями витрат), здійснюваний безпосередньо менеджером, відповідальним за формування зведеного бюджету та керівництвом господарюючого суб'єкта.
Для ТОВ «Газпром переробка» в області бюджетування основною проблемою є реальність формованих фінансових планів. Дійсно, реальне і ефективне управління компанією можливе лише за наявності обгрунтованого плану на досить тривалий проміжок часу - рік, квартал. Нереальність планів викликається, як правило, необгрунтованими плановими даними по збуту, планової частці грошових коштів у розрахунках, заниженими термінами погашення дебіторської заборгованості, роздутими потребами у фінансуванні (витрати підрозділів на технічне обслуговування, капітальний ремонт, загальногосподарські витрати і т.д.). У підсумку, отримані ціною значних зусиль, плани не є реальним інструментом управління, яке здійснюється як і раніше - шляхом суб'єктивного розподілу оборотних коштів по різних поточних статтях. Однією з ключових причин цього факту є функціональна роз'єднаність підрозділів, що у складанні фінансових планів.
Другою найважливішою проблемою є оперативність складання планів. Навіть добре пророблений план ставати непотрібним, якщо спізнюється до заданого часу. Так місячний план, що затверджується до кінця другого тижня, з самого початку викликає сумніви у своїй практичній користі. Причини низької оперативності добре відомі управлінцям, це: відсутність чіткої системи підготовки та передачі планової інформації з відділу у відділ, необхідність довгих процедур ітераційного узгодження планів, недолік і недостовірність інформації. Дуже часто, процедури формування фінансового плану будуються на недокументованих взаєминах між відділами, телефонних дзвінках, нестандартних документах і пр.
Ці дві проблеми неминуче викликають третю - прозорість планів для керівництва. Це природний наслідок відсутності чітких внутрішніх стандартів формування фінансових планів.
Ключовими проблемами в області управлінського обліку в даній галузі є низька достовірність та оперативність одержуваних даних: кожен фінансовий директор або головний бухгалтер хоче мати оперативну інформацію по собівартості і прибутку, але те, що є, їх не задовольняє. Ці проблеми обумовлені різними причинами: це і н...
