яке було складно передбачити.
Всі статті витрат будь-якого підрозділу можна розділити на три групи:
- витрати, які перегляду не підлягають унаслідок жорстких зобов'язань з боку підприємства (заробітна плата, укладені договори);
витрати, які пов'язані із зобов'язаннями, які можна переглянути (є можливість розірвання договорів, однак можуть послідувати штрафні санкції);
витрати, які можна відхилити або відкласти на інші періоди без істотного збитку для підприємства.
На основі наведеної класифікації, зниження витрат можливе шляхом поетапного виключення груп витрат: на першому етапі скорочуються витрати, входять у третю групу, потім - що входять у другу групу і тільки в крайньому випадку - витрати, що входять в першу групу. Слід зазначити, що перегляд витрат, входять у першу групу, призведе до необхідності внесення структурних змін: штату персоналу, величини заробітної плати і т. Д.
. Разом з керівниками виробничих підрозділів розробити план скорочення витрат і розподілити відповідальність за його виконання між керівниками.
Бюджетування представляє собою універсальний інструмент управління витратами. Підприємство при розробці бюджету розмір планованих витрат обмежує, тим самим керуючи ними. Обов'язковою умовою ув'язки систем бюджетування та управління витратами виступає наявність спільного органу управління - бюджетного комітету. Найбільш доцільно в цілях управління витратами сформувати матричну структуру бюджетного комітету, при якому кожна стаття витрат знаходиться під контролем керівника як бюджетного центру, так і функціонального центру.
Бюджет компанії можна розробляти з застосуванням нормативів витрат (нормування), а також за допомогою жорсткого обмеження витрат структурних підрозділів та установки керівництвом підприємства лімітів (лімітування). Якщо бюджетування на момент настання фінансової кризи не велося, підприємству можна порекомендувати обмежитися складанням майстер-бюджету (бюджет доходів і витрат, прогнозний баланс і бюджет руху грошових коштів), бюджетів за ключовими виробничим підрозділам, а також сформувати бюджети дебіторської та кредиторської заборгованостей і переміщення сировини і матеріалів. Це дасть можливість провести оптимізацію руху грошових потоків і утримати на заданому рівні витрати.
Для деяких статей можуть бути розроблені нормативи і ліміти, наприклад, комерційні та загальногосподарські витрати: на представницькі, командировочні, госпвитрати, канцтовари, ПММ. Далі необхідно застосовувати нормативи і ліміти по кожному підрозділу і направленію бізнесу. При цьому необхідно жорстко контролювати виконання бюджету на регулярній основі і аналізувати виявлені відхилення фактично понесених витрат від запланованих. Що стосується норм витрат сировини і матеріалів у виробництві, то запровадження регулярного перегляду норм за рахунок вдосконалення технологій, здійснення замірів (зняття залишків) та інших заходів, забезпечує економію до 10% витрат.
· Посилення контролю за всіма видами витрат
Доцільно проводити ретельний аналіз тих витрат, які здаються незначними на перший погляд.
Для того, щоб оцінити обґрунтованість тих чи інших витрат, які пов'язані з закупівлями або придбанням різних послуг, потрібні порівняльні дані. Тому до кожної заявки на закупівлю збутовому підрозділу слід докладати мінімум три-чотири аналогічні пропозиції на поставку таких же товарів. Необхідно вказувати в обов'язковому порядку ціну та умови поставки. При розгляді такої заявки, керівник може зробити висновок, чи відповідають середньоринкового пропозицією закупівельні ціни, і не переплачує підприємство.
· Мотивація персоналу
Для скорочення витрат потрібно, щоб кожен співробітник у скороченні витрат був зацікавлений, для чого необхідно розробити систему винагород.
Головна мета такої системи полягає у відстеженні вкладу конкретних людей в зниження витрат. Наприклад, можна співробітників випускають цехів преміювати на базі показника витрат на карбованець товарної продукції, за економію ключових, критично значущих ресурсів, спеціально преміювати за розробку і впровадження організаційно-технічних рішень по економії ресурсів, щодо скорочення часу на переналагодження устаткування і т.п. За основу може бути взята схема, при якій співробітнику виплачується частина зекономлених витрат.
Також можливе введення штрафів за порушення трудової дисципліни, що дасть можливість скоротити витрати на оплату позаурочного робочого часу і підвищити самодисципліну персоналу.
· Горизонтальна і вертикальна інтеграція. Горизонтальна інтеграція передбачає пошук можливостей організації закупів...
