етними стратегічними цілями і фінансовими потребами:
«проблеми», «дикі кішки» або «важкі діти» (швидке зростання, мала частка). Товари цієї групи можуть виявитися дуже перспективними, оскільки ринок розширюється, але у свою чергу зажадають великих витрат для підтримки зростання. Так що необхідно вирішити: збільшувати частку ринку даних товарів або ж припиняти фінансування.
«зірки» (швидке зростання, висока частка) - ринкові лідери. Товари даної групи приносять значний прибуток в силу своєї конкурентоспроможності, але потребують фінансування для підтримки настільки ж високої частки ринку.
«дійні корови» (повільне зростання, висока частка) - товари, що приносять більше прибутку, ніж це потрібно для підтримки їх росту. Є основним джерелом фінансування диверсифікації та наукових досліджень.
«Собаки» (повільне зростання, мала частка) - це продукти, які мають великі витрати і не мають можливостей зростання. Збереження таких товарів на ринку тягне за собою значні витрати при дуже малих шансах на поліпшення їх положення. Пріоритетна стратегія в даному випадку - припинення інвестицій і скромне існування.
Малюнок 1.3.1 - Матриця Бостонської Консультативної Групи
Збалансований номенклатурний портфель підприємства повинен включати 2-3 товару-корови, 1-2 товару-зірки, кілька товарів-проблем якості планів на майбутнє і, можливо, деяка кількість товарів-собак. Надлишок собак вказує на ймовірність спаду, незважаючи на хороші поточні результати діяльності. Надлишок же важких дітей може призвести до фінансових ускладнень.
У динамічному корпоративному портфелі виділяють наступні сценарії розвитку:
Траєкторія новатора. Інвестуючи в наукові дослідження кошти, одержувані від дійних корів raquo ;, підприємство виходить на ринок з принципово новим товаром, який згодом займає місце зірки.
Траєкторія послідовника. Коли підприємство гроші, отримані від дійних корів інвестують в товар-проблему, на ринку де домінує лідер. Тобто підприємство дотримується агресивної стратегії нарощування частки ринку, і перетворює товар-проблему в зірку .
Малюнок 1.3.2 - Сценарії розвитку компанії по матриці БКГ
Траєкторія невдачі. Унаслідок недостатнього інвестування товар-зірка, втрачає свої лідируючі позиції і стає товаром-проблемою.
Траєкторія посередності. Для товару-проблеми не вдається збільшити частку ринку, і він вступає відразу в стадію товару-собаки.
Матриця БКГ сприяє прийняттю рішень про намічених позиціях на ринку і розподілу коштів між різними зонами господарювання в майбутньому.
Головним достоїнством даної матриці, насамперед, є її простота. Матриця БКГ корисна при виборі між різними СЗГ, а так само при визначенні позицій розподілу ресурсів на майбутнє.
Але це її гідність тягне за собою і деякі значущі недоліки, якось:
всі СЗГ, в яких аналізується стан компанії, повинні перебувати в однаковій фазі життєвого циклу;
всередині СЗГ конкуренція повинна бути такою, щоб використовувані показники були достатні для виявлення міцності конкурент?? их позицій компанії.
У загальному випадку привабливість СЗГ розраховується через наступне рівняння:
Привабливість
СЗГ=aG + bP + cO - dT, (1)
, b, c і d - коефіцієнти відносного внеску кожного фактора (в сумі складають 1); - перспективи зростання ринку; - перспективи рентабельності на ринку; - позитивні впливи з боку навколишнього середовища; - негативні впливи з боку навколишнього середовища.
Матриця Маккинси
Ця матриця була складена консультаційною групою МакКинси (McKincey) спільно з корпорацією Дженерал Електрик (General Electric) і отримала назву «екран бізнесу».
Аналіз в даному випадку здійснюється за такими двома параметрами як: привабливість СЗГ і позиція в конкуренції.
Причому, якщо показник «привабливість СЗГ» компанія може тільки фіксувати і тримати на нього орієнтацію, то «позиція в конкуренції», залежить від підсумків діяльності підприємства.
У матриці БКГ по осі абсцис використовувався статичний показник (наприклад, частка ринку, рентабельність), а ось в матриці «Дженерал Електрик - МакКінзі» використовується вже динамічний показник (наприклад, не рентабельність, а її зміна).
На відміну від матриці БКГ ця матриця застосовна в будь-яких фазах циклів попиту і технології при різних умовах конкуренції.
Тут виділяють три об...
