фахівців у рамках компанії. Оскільки організація, структурована за проектами, поєднується з функціональними підрозділами, тимчасово забираючи з них необхідних їй працівників, проект має доступ до всіх технологій у всіх функціональних підрозділах. Коли є кілька проектів, фахівці з функціональних підрозділів доступні для всіх проектів, що багато в чому дозволяє виключити дублювання, що виникає при структуруванні організації по проектах.
. Швидке реагування на вимоги замовника. Як і у випадку автономних проектів, і матричний організація виявляється настільки ж гнучкою. Подібним чином матрична організація настільки ж швидко і гнучко реагує на вимоги керівництва материнської організації. Проект, реалізований в дочірній фірмі, повинен адаптуватися до вимог материнської фірми, тому що інакше у нього не буде шансів на виживання.
Сильні сторони матричної структури значні. На жаль, потенційно слабкі сторони теж серйозні. Багато в чому це відбувається через те, що матрична структура складніша і появу безлічі керівників є радикальним відходом від традиційної структури вертикальної ієрархії. Крім цього матричну структуру не можна встановити раптово. Експерти заявляють, що потрібно 3-5 років для виникнення і затвердження зрілої матричної системи. Тому проблеми, наведені нижче, в основному можуть бути віднесені до цього періоду «становлення» матричної системи:
. Дисфункціональні конфлікт. Матричний підхід заснований на прямих відносинах між функціональними менеджерами і керуючими проектами, які привносять в проект компетентність і своє бачення. Це розглядається як необхідний механізм для досягнення відповідного балансу між складними технічними питаннями та унікальними вимогами до проекту. За всього благородства намірів ефект іноді аналогічний відкриванню ящика Пандори. Закономірний конфлікт, що є результатом протиріч в інтересах, графік роботи і системі звітності, може перейти на більш особистий рівень. Дискусії можуть перетворитися на перепалки, лише посилюючі неприязнь залучених в них менеджерів.
. Конфлікти. Будь-яка ситуація, в якій обладнання, ресурси і люди затребувані як по проектній, так і з функціональної лінії, чревата конфліктами і запеклої бор?? бій за володіння обмеженими ресурсами. Боротьба може статися і серед менеджерів проектів, які, насамперед, цікавляться тим, що є кращим для їхніх проектів.
. Стрес. Матричне управління порушує управлінський принцип єдиноначальності. У працівників проектів існують щонайменше два керівники - безпосередній функціональний керуючий і менеджер проекту (або декілька менеджерів, якщо проектів кілька). Робота в матричної довкіллю може бути надзвичайно стресовою. Уявіть, як працювати, коли три різних менеджера дають вам три взаємовиключних завдання.
. Уповільнення. У теорії присутність керуючого проектом, координує роботу, повинно прискорювати виконання проекту. На ділі прийняття рішень може зав'язнути у вимушених узгодженнях між численними функціональними групами. Це особливо часто відбувається в збалансованій матриці.
При розгляді трьох варіантів матричної організації ми бачимо, шануй переваги і недоліки не завжди можуть бути віднесені до всіх трьох різновидам.
Сильна матриця, найімовірніше, посилить проектну інтеграції зменшить внутрішню боротьбу за владу і, в кінцевому рахунку, поліпшить контроль над проектними діями і витратами. Разом з тим може постраждати технічну якість, оскільки функціональні фахівці менше контролюють свій внесок. І, нарешті, може виникати домінування автономної команди, так як у членів проектної групи часто виникає почуття обраності у зв'язку з приналежністю саме до такої команді.
Слабка матриця, ймовірно, поліпшить технічний якість, а також забезпечить кращу систему залагодження суперечностей між проектами, так як функціональний керуючий займається розподілом персоналу для роботи над різними проектами. Проблема полягає в тому, що функціональний контроль часто здійснюється за рахунок недостатньої проектної інтеграції. Збалансована матриця може поліпшити баланс між технічними і проектними вимогами, але це дуже тонка система, її важко створити, нею важко керувати, і вона, очевидно, може не витримати багатьох проблем, пов'язаних з матричним підходом.
Перефразовуючи зауваження Платона про демократію, можна сказати, що матричний менеджмент є «прекрасною формою управління, повної різноманітності і безладу».
5. Вибір форми організації проекту
Вибір форми організації проекту не відноситься до компетенції РП. Це питання вирішується топ-менеджментом. Вкрай рідко РП має право голосу при виборі способу взаємодії проекту з материнською організацією.
Навіть досвідчені практики з...
