находять важким пояснити, як потрібно діяти при здійсненні такого вибору. Зазвичай вибір визначається ситуацією, але при цьому він все одно частково робиться інтуїтивно.
Загальноприйнятих принципів вибору небагато, і не існує якоїсь поетапної процедури, що дає докладні інструкції для визначення того, який тип структури необхідний і як він може бути створений. Все, що ми можемо зробити, це розглянути природу потенційного проекту, характеристики різних організаційних альтернатив, переваги та недоліки кожної з них, культурні переваги материнської організації - і вибрати найкраще з можливих компромісних рішень.
У загальному випадку функціональна форма, як правило, виявляється найбільш кращою для проектів, в яких основна увага повинна бути спрямована на поглиблене застосування технології, а не, приміром, на мінімізацію витрат, дотримання конкретних термінів або забезпечення швидкої реакції на зміни. Крім того, функціональна форма більше підходить проектам, які вимагають великих інвестицій в устаткування та будинки того типу, який зазвичай використовується якийсь функцією.
Якщо фірма займається багатьма подібними проектами (наприклад, будівельними), то структурування за проектами виявляється кращим. Та ж форма зазвичай використовується для разових, унікальних завдань, які вимагають чіткого контролю і не підходять тільки якоїсь однієї функціональної області - наприклад, розробка лінійки нових товарів.
Коли проект вимагає інтеграції впроваджуються ресурсів від декількох функціональних областей і припускає використання досить складною технологією, але при цьому не вимагає, щоб всі технічні фахівці займалися проектом повний робочий день, єдиним підходящим рішенням виявляється матричний організація. Це особливо справедливо, коли кілька таких проектів повинні використовувати загальних технічних експертів. Інший особливий випадок виникає тоді, коли проекти створюються для зміни структури материнської організації або способу здійснення в ній внутрішніх комунікацій. Такі проекти, щоб опинитися успішними, зазвичай вимагають представництва в них всіх основних підрозділі материнської організації. Матричні організації складні і створюють великі труднощі для РП, але іноді вони необхідні.
З точки зору організації
На рівні організації перше питання, на який слід дати відповідь, - на скільки важливо керівництво проектом для успіху фірми? Який відсоток основної роботи використовується в проектах? Якщо проекти використовують більше 75% робіт, то організація вважається повністю «проектної». Якби організація мала і стандартні продукти, і проекти, то це відповідало б матричної структурі.
Якщо організація здійснює дуже невелика кількість проектів, тоді, швидше за все, найкраще - менш офіційна структура. Можна створити незалежні проектні команди, в яких члени будуть задіяні в міру необхідності їх послуг, і доручити роботу по проектам зовнішнім підрядникам (зробити аутсорсинг).
Друге ключове питання - про наявність і розподіл ресурсів. Пам'ятайте, що матриця виникла із потреби колективно використовувати ресурси на множинних проектах і в різних функціональних областях і одночасно забезпечувати належне керівництво проектом. Для організацій, які не можуть дозволити собі «прив'язати» необхідний персонал до окремих проектів, підійде матрична структура. В якості альтернативи повинна бути створена незалежна команда, що використовує зовнішні ресурси проекту (аутсорсинг), коли внутрішні ресурси недоступні.
Відповідаючи на перші два питання, організація повинна оцінити поточні методи і визначити, які зміни необхідно зробити, щоб більш ефективно управляти проектами. Сильна проектна матриця не виникає раптово. Необхідні час, тверде керівництво, наполеглива праця, для того щоб досягти успіхів у здійсненні проектів. Наприклад, ми спостерігали багато компаній, які робили перехід від функціональної організації до матричної, починаючи зі слабкою функціональної матриці. Це частково викликає опір з боку функціональних менеджерів у зв'язку з передачею повноважень керуючим проектами. З часом ці матричні структури розвиваються в проектну матрицю. Багато організацій створили офіси по керівництву проектами, щоб підтримати зусилля по здійсненню керівництва проектом.
З погляду проекту
На рівні розгляду проектів виникає питання, наскільки автономним має бути проект, щоб його завершили успішно. Hobbs і Menard називають сьомій чинників, які, на їхню думку, повинні впливати на вибір структури керівництва проектом:
розмір проекту;
стратегічна важливість;
новизна і потреба в інноваціях;
потреба в інтеграції;
складність середовища за межам...
