галузі конкуренція, тим менше її привабливість для фірми. Емпіричні дослідження показали, що галузева структура дійсно багато в чому визначає успіх підприємства. У свою чергу можливості вибору принципової фірмової стратегії криються в таких областях, як явну перевагу у витратах, оперативна диференціація виробництва, швидке захоплення ринкових ніш.
Вдалий вибір стратегії менеджерів може зіграти роль у забезпеченні успіху підприємства. Гарвардська парадигма чітко націлена на ринки збуту. Подібна орієнтація стала об'єктом гострої критики. Вона абсолютно ігнорує фактори успіху, які можуть містити в собі, наприклад, внутріфірмові структура і процеси, ресурсозабезпечення або поведінку персоналу, який безпосередньо бере участь у реалізації стратегії. Не враховується ресурсна орієнтація і соціальні аспекти управління.
Таким чином, економічно раціональний підхід залишає без уваги організаційні, науково-психологічні та соціальні моделі стратегічної поведінки підприємства. Критика чисто збутової орієнтації неминуче призводить до того, що важливе місце серед факторів успіху підприємства приділяється його ресурсам і управління ними. Принципова відмінність ресурсного підходу визначається тим, що потреба в ресурсах аж ніяк не є похідною від ринкового становища фірми, швидше її ресурсний потенціал обумовлює успішний виступ на ринку. В основі ресурсного підходу лежить той очевидний факт, що кожне підприємство має різноманітними ресурсами, яке воно може вибирати на ринку факторів виробництва і комбінувати у відповідності зі своїми можливостями. У цьому полягає одна з сильних сторін ресурсного підходу. Якщо підприємство здійснює вибір і комбінацію ресурсів краще, швидше, оригінальніше конкурентів, то йому гарантований кінцевий ринковий успіх.
Очевидно, що при розробці принципів стратегії для господарських областей поряд з аналізом галузі, конкуренції і ринку необхідні і обгрунтовані оцінки ресурсів, і ключових компетенцій. Лише конкретна ситуація може показати, якої орієнтації слід віддати перевагу - ринкової чи ресурсної.
Стратегічне планування включає кілька етапів. АнАліз зовнішнього і внутрішнього середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, оскільки він забезпечує базу для визначення місії і цілей фірми, і вироблення стратегії поведінки, що дозволяє фірмі здійснити свою місію і досягти своїх цілей.
Однією з ключових ролей управління є підтримка балансу у взаємодії організації із середовищем. Кожна організація залучена в три процесу:
- отримання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);
- перетворення ресурсів у продукт (перетворення);
передача продукту в зовнішнє середовище (вихід).
Управління покликане забезпечувати баланс входу і виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, вона встає на шлях вмирання. Сучасний ринок різко підсилив значення процесу виходу в підтримці цього балансу. Це якраз і знаходить відображення в тому, що в структурі стратегічного управління першим блоком є ??блок аналізу середовища.
Аналіз середовища припускає вивчення трьох її складових:
- макрооточення (загальна середу);
- безпосереднього оточення (робоча середу);
внутрішнього середовища організації.
Стратегічний аналіз становища фірми треба почати, насамперед, з дослідження структури галузі в якій працює дана фірма. Тут необхідно обумовити, що основною одиницею буде галузь, що представляє собою групу конкурентів, які виробляють товари та послуги та безпосередньо змагаються між собою.
На фірму в галузі впливають п`ять сил, вперше виділені американським економістом М. Портером, які визначають рівень конкуренції. Перша з них - суперництво між конкурентами в галузі, між фірмами виробляють аналогічну продукцію і продають її на одному і тому ж ринку. Конкуренція може бути жорстокою і нещадною, а може підкорятися неписаним правилам: різні джентльменські угоди дають можливість уникнути різкого падіння рівня прибутку в результаті надмірного заниження цін, а також величезних витрат на рекламу і просування товару на ринку. Фірми можуть конкурувати або по якомусь одному параметру (наприклад, цінова конкуренція), або по декількох (наприклад, обслуговування, якість продукції, умови торгівлі, реклама, нововведення). Конкурентна боротьба стає більш жорсткою при збільшенні числа фірм-конкурентів при поступовому вирівнюванні їх розмірів і потенціалу і при повільному зростанні попиту на даний товар. У випадку, якщо проникнення в ту чи іншу галузь не представляє особливої ??праці, а рівень прибутку досить високий, кількість фірм в ній буде збільшуватися. Так з'являється друга сила, що впливає на фірму - загроза п...
