и. Було б погано, якби ми не відзначили те, що при вторинній адаптації прикріпленість до наставника також має значення (але в такому випадку краще застосовувати термін «куратор»). Новенькому співробітнику комфортніше буде звертатися зі своїми проблемами до колеги, що стоїть на одній з ним ступені кар'єрних сходів, ніж «смикати через дрібниці» управління. Тут найбільшу роль грают особисті особливості людини [33].
Конкретний керівник особисто або через наставника (куратора) надає новенькому співробітнику наступну інформацію:
? Функції підрозділу: цілі та цінності, організація і структура; напрямки діяльності; зв'язок з іншими службами; відносини всередині відділу;
? Посадові обов'язки і відповідальність: опис технології, дій і мед маніпуляцій, очікуваних результатів; доведення значимості даної позиції, її співвідношення з іншими в підрозділі і на підприємстві в цілому; нормативи якості виконаної роботи; тривалість і розпорядок дня;
? Правила: процедури, відповідні для певного виду роботи або даного підрозділу; порядок дій у разі аварій; справи з колегами зі інших відділів; поведінку на робочому місці; контроль порушень;
? Організація відпочинку, прийому їжі, перерв, перекурів; можливість особистих телефонних дискусій; впровадження обладнання; види допомоги, в яких випадках вона, можливо, надана;
? Система внутрішнього мед документообігу, вимоги, що пред'являються до звітності; перелік документів, з якими новенькому потрібно ознайомитися спочатку;
? Особливості та порядок роботи з пацієнтами, вимоги до конфіденційності використовуваної в роботі інформації.
Безумовно, при адаптації співробітника потрібен зворотній зв'язок, тому необхідно запланувати повторювані (приблизно раз на тиждень) бесіди з новачком. В принципі, не принципово, хто буде їх проводити - кадровик, конкретний керівник чи куратор. Необхідно відзначити те, що мабуть, той співробітник, у якого склався найбільш тісний (і краще неформальний) контакт з новеньким фахівцем. Всі давно знають те, що в будь-якому випадку, основне завдання цих бесід отримання інформації наступного характеру:
.Удовлетворен Чи новітній співробітник змістом і критеріями виконання роботи, своїм статусом, оплатою праці, перспективами, здібностями для реалізації власного потенціалу;
.Сохраняется у нього інтерес до професії, ст?? емітся він до проф. зростанню, чи відповідають його здібностям складність і відповідальність виконуваних ним завдань;
.Как зручні для нього відносини в колективі, чи дає робота почуття впевненості у власних силах, чи вважає він справедливим оцінку його роботи з боку товаришів по службі і управління;
.Пріменім Чи для нього рівень психічного напруження та фізичної млявості під час роботи, чи не відчуває він дії якихось стресогенних причин.
Своєчасне отримання інформації про проблеми в процесі адаптації нарешті допоможе згладити труднощі й у підсумку також зберегти фахівця для установи, сформує у нього почуття захищеності і задоволення власним як би роботою, закладе бази для наступного професійного та кар'єрного росту [28].
Завершальним кроком цього шляху є оцінка успішної адаптації новітнього співробітника. зазвичай, вона, стало бути, дається після закінчення випробувального терміну. Всім відомо про те, що в обговоренні цього питання повинні прийняти співробітник відділу кадрів, наставник (куратор), конкретний керуючий. Само - собою зрозуміло, саме обговорення можна провести заочно, без присутності новенького, щоб уникнути негативних психічних переживань. З підсумками він повинен бути ознайомлений в неухильному порядку. Примітно те, що при всьому цьому оцінюється його перший досвід роботи: необхідно розкрити наявні недоліки, зробити акцент на методах їх усунення, також ретельно розглядати потужні сторони і заслуги молодого фахівця. Мета даної бесіди - формування у новенького почуття значущості його роботи, зацікавленості колективу у його успіхи, підтримки його зусиль [29].
Час від часу доводиться зіткнутися з існуючим в мед середовищі поданням про роботу в бюджетних лікувально-профілактичних закладах як про справу невдячній, важкому і зовсім недооцінювати державою і суспільством в цілому. Ні для кого не секрет те, що в двох словах ця думка, зрештою, висловлюється в такій формі: «У медицині немає мотивації!» На превеликий жаль, з нею можна було б погодитися. Невже всі співробітники наших лікарень і поліклінік працюють там тільки тому, що не можуть відшукати іншої роботи? Невже ми не знаємо прикладів високопрофесійного справи лікарів і медсестер до власного коханому справі? Невже все так темно й безпросвітно?!
Надзвичайно багато залежить не стільки від країни, скільки від керівника. Управління бюджетним мед установою - це проблемна організаційне завдання. Безсумнівно, варто згадати те, що так, головний лікар як, ніякої іншої управлінець обмежений в ресурсах, а, часто і в с...
