печення ресурсами;
. балансування портфеля (тактичних і стратегічних проектів, великих і малих, високо і низькоризикових і т.д.);
. прийняття рішень про продовження, призупинення або припинення проекту.
Одна з істотних проблем управління програмою та портфелем полягає у врахуванні ризику. Ця проблема найбільш актуальна саме для інноваційно-активних компаній, що працюють в області підвищених ризиків і здійснюють інноваційні проекти, спрямовані на впровадження інновацій. Дійсно, початкові стадії розробки інновації мають велику невизначеність по різних факторів, і, отже, великий ризик. У цьому випадку більш ефективний з економічної точки зору портфель, який реалізує стратегію компанії, але володіє неприйнятним для компанії ризиком, програє в порівнянні з менш ефективним портфелем, але володіє прийнятним ризиком. Облік даної обставини необхідний саме для інноваційно-активних компаній.
У рамках існуючої методології, можна позначити процедуру управління програмою або портфелем проектів, в загальному вигляді складається з наступних кроків:
Відбір проектів і формування портфеля для досягнення як тактичних, так і стратегічних цілей організації.
Балансування портфеля, тобто досягнення рівноваги між короткостроковими проектами щодо поліпшення існуючих продуктів і технологій та довгостроковими проектами, спрямованими на розробку нових продуктів, технологій, послуг, між ризиками проектів і можливими доходами від їх реалізації і т. д.
Планування відібраних проектів з виділенням обмежених ресурсів і забезпеченням їх вигідного та ефективного використання.
Аналіз ефективності портфеля проектів і пошук шляхів її підвищення.
Забезпечення стабільного та ефективного механізму управління проектами, включаючи розробку організаційних схем, систем управління проектами, управління ризиками, управління інтелектуальною власністю.
Моніторинг портфеля проектів, зокрема перегляд портфеля в процесі виконання проектів - прийняття рішень про введення в портфель нових проектів, про закриття збиткових або мало ефективних проектів тощо.
На етапі відбору проектів формується список поточних проектів, проводиться аналіз проектів у портфелі на відповідність стратегії компанії. Компоненти портфеля поділяються на проекти та програми і об'єднуються в групи у відповідність з вищеназваними цілями портфельного управління: досягнення лідируючих позицій; зниження ризику портфеля; досягнення відповідності портфеля стратегічним цілям компанії; досягнення конкурентних переваг компанії на певному ринку і т.д. При цьому проекти однієї групи повинні мати відповідний набір критеріїв, за якими можна судити про досягнення цілей управління, про його результативність. Якщо мова йде про програми, то можна вдатися до згадуваної вже класифікації Д. Фернс і розділити програми на стратегічні прогРамі, програми, пов'язані з бізнес- циклом і програми, підлеглі однієї мети. За таким же принципом можна виділити і групи проектів/4 /:
. стратегічні проекти (проекти, спрямовані на досягнення лідируючих позицій на ринку і конкурентної переваги);
. проекти поліпшення бізнесу (проекти, орієнтовані на збільшення операційної ефективності компанії);
. базові проекти (проекти, що забезпечують поточну діяльність компанії і підтримуючі виконання ключових проектів або робіт).
На етапі балансування проектів відбувається оптимальний розподіл ресурсів відповідно до групами проектів і цілями портфеля. Балансування портфеля проектів передбачає виявлення найбільш значущих розбіжностей між показниками груп портфеля і їх «згладжування». При цьому в портфелі повинна збільшитися частка проектів з високою цінністю для компанії і частка проектів, покликаних принести компанії «швидкі» дивіденди і знизитися частка високозатратних проектів, проектів з високими ризиками. Важливо при цьому розглядати проекти з урахуванням їх відповідності інноваційній політиці і стратегічним цілям компанії. В якості основних критеріїв при балансуванні портфеля проектів можна використовувати наступні критерії (за групами проектів):
? витрати на реалізацію проектів;
? цінність проектів для компанії;
? середній ризик проектів;
? частка проектів у портфелі.
В якості додаткових критеріїв для інноваційно-активних компаній можуть бути використані, наприклад, такі критерії як вплив групи проектів на підвищення конкурентоспроможності та інноваційної активності компанії.
На етапі планування відбувається планування ресурсного забезпечення проектів. При цьому важливо вра...
