страції типів ЦФО використовуємо широко відому формулу, представлену на малюнку 1: В
Малюнок 1. p> Таким чином, ми виділяємо такі типи ЦФО:
1. Центри прибутку - структурний підрозділ або група підрозділів, діяльність яких безпосередньо пов'язана з реалізацією одного або кількох бізнес-проектів банку/компанії, що забезпечують отримання прибутку. Вони з'являються при дивізіональної структурі, вони ж можуть отримувати статус ЦФО. p> 2. Центри витрат - структурний підрозділ або група підрозділів, які, як правило, забезпечують підтримку та обслуговування функціонування центрів прибутку і безпосередньо не приносять прибутку. Наприклад, адміністрація, бухгалтерія тощо p> 3. Центри інвестицій (венчур-центри) - структурний підрозділ або група підрозділів, які безпосередньо пов'язані з організацією нових бізнес-проектів, прибуток від яких очікується в майбутньому.
В«Положення про фінансову структуру В»- документ, що містить опис центрів фінансової відповідальності та обліку банку, а також можливу фінансову і комерційну інформацію про підрозділах і центрах фінансового обліку.
3.2. Сприяння ЦФО і ЦФО
Для бізнес-організації головним є не виконання якихось видів діяльності, а отримання прибутку. Отже, головним стає виділення центрів, які і будуть її отримувати. Тоді організаційна структура повинна у відомому сенсі підкорятися фінансової, бути організаційним каркасом, одним із способів досягнення фінансових цілей, що стоять перед компанією. p> Концепція, критерії, доцільність виділення центрів фінансового обліку, напрямки фінансових потоків організації повинні породжуватися стратегією бізнесу.
Ця стратегія, власне, є єдиним більш-менш об'єктивним критерієм, який лежить в основі виділення ЦФО. p> Організаційна та фінансова структури тісно взаємопов'язані:
- Приклад критерію виділення ЦФО: припустимо, керівник якої-небудь програми повністю відповідальний за фінансовий результат по даній програмі - виділяємо цю програму в ЦФО. Або, припустимо, в оргструктурі є три відділу, що входять до складу одного управління і функціонально відповідальні за одну статтю прямих витрат компанії. У фінансовій структурі це можна назвати, скажімо, центром фінансової відповідальності номер п'ять. Тобто в оргструктуре це три окремі осередку, а тут буде одна. p> Важливим є завдання цільових установок по підрозділах при впровадженні фінансової структуризації компанії.
Невідповідність структур (організаційної та фінансової) одна інший має навести керівника на думку про необхідність внести ті чи інші зміни. Наприклад, виправити положення, коли підрозділи, які заробляють основний прибуток організації, що не виділені організаційно або їх керівники не мають необхідних повноважень з управлінню процесом.
При аналізі фінансової структури можна оцінити, наскільки вірно вибрано саме напрямок розвитку компанії. Коли така сітка побудована, можна думати системно про розвиток організації, нарощуванні інфраструктури - і в бізнесі, і в службах підтримки або штабних підрозділах, і в Венчури. Тут відразу видно, скільки у нас венчурів, за скільки напрямків ми взялися, щоб їх спробувати розвинути, чи адекватно кількість цих венчурів організації - наприклад, якщо їх вдвічі більше, ніж бізнесів, то це дивно. Така структура дозволяє більш адекватно поглянути на те, що, власне, відбувається, чи можна це зробити.
Керівництво може витягувати звідси і іншу управлінську інформацію. Наприклад, приналежність підрозділів до різних типів ЦФО передбачає різні принципи фінансування цих структур, управління, мотивації співробітників: якщо люди працюють у бізнес-підрозділі, то, визначивши чітко рід діяльності, цілі цього підрозділу, ми визначаємо, який нам потрібен персонал, щоб домогтися цих бізнес-цілей. Далі, сама фінансова система говорить про те, що потрібно побудувати механізм не тільки обліку доходів даного підрозділом, а й обліку його витрат, щоб основні мотиви були від прибутку. Якщо ж взяти підрозділ, яке займається, наприклад, комунікаціями, тобто суто бюджетне, то у нього немає ніяких цілей, пов'язаних з принесенням прибутку. Відповідно, у нього є штатний розклад, бюджет, свої плани розвитку. І тут більш стаціонарний мотиваційний механізм, як у всіх бюджетних організаціях, де намагаються враховувати інфляцію, мотивувати від досягнутих бюджетних результатів, тобто трохи інший підхід.
Таким чином, за допомогою з'єднання цих двох видів структур - організаційної та фінансової - досягається стереоскопічність погляду на організацію. Необхідна також протяжність такого погляду в часі. Після того як структура центрів фінансової відповідальності намальована, тобто ми зробили моментальний В«ЗнімокВ», її потрібно відстежувати далі. Будь-яка зміна в цій структурі увазі появу якоїсь нової програми, проекту в бізнесі, і це повинно знаходити відображення у фінансовому плануванні і в отриманні інформації по фактом. <...
