align="justify"> Головне у фінансовому обліку - інформація про процеси, що відбулися на підприємстві в минулому, і її практично неможливо прямо використовувати для перспективного управління.
. Існує небезпека, що всеосяжна система бухобліку буде сигналізувати про значних відхиленнях планових і фактичних величин за малоістотним показниками. Звичайно, збільшення в два рази витрат на телефонні розмови - факт примітний, проте якщо в собівартості виробництва ця величина складає соті частки відсотка, то навряд чи варто повідомляти про це на черговому засіданні правління.
Якщо все ж в якості джерел сигнальної інформації обрані тільки підрозділи обліку та зовнішньої звітності, то не слід чекати від контролера більшого, ніж він може дати в результаті аналізу і обробки наявної вторинної інформації. p align="justify"> Інші помилки.
Серед інших помилок як найпоширеніші можна відзначити:
. фокусування уваги на витратах і жорсткий контроль бюджетів;
. відсутність аналізу доходів і ризиків;
. впровадження контролінгу без попереднього аналізу достовірності нормативної бази підприємства та організаційно технологічних процесів;
. вбудовування контролінгу в структуру фінансової або планово-економічної служби підприємства;
. спроба впровадити контролінг "знизу вгору".
Висновок
У великих організаціях доцільно створювати спеціалізовану службу контролінгу. Невеликі за розміром організації не завжди мають у своїй структурі таку службу. На малих підприємствах, основні функції контролінгу виконує або керівник фірми, або його заступник. При цьому багато завдань інтегруються і спрощуються. Наприклад, завдання розробки планів, їх координації та перевірки на реалізація можна розглядати як єдину задачу, якщо її виконають сам керівник підприємства. На середньому за розмірами підприємстві з моновиробництво обсяг функцій і завдань обліку, планування та звіту буде, природно, меншим порівняно з багатопрофільним підприємством. p align="justify"> В умовах погіршення економічного становища на підприємстві, яке проявляється у зниженні рівня ліквідності та рентабельності, від служб контролінгу очікують більшою мірою послуг з координації планів, аналізу причин відхилення планів від факту, а також рекомендацій щодо забезпечення виживання на найближчу перспективу.
Контролінг орієнтований, перш за все, на підтримку процесів прийняття рішень. Він повинен забезпечити адаптацію традиційної системи планування, обліку і контролю на підприємстві до інформаційних потреб посадових осіб, що рішення, тобто у функції контролінгу входить створення, обробка, перевірка і подання системної управлінської інформації. Контролінг також підтримує і координує процеси планування, забезпечення інформацією, контролю та адаптації. br/>
Список використаної літератури
1. Альбеков А.У., Федька В.П., Мітько О.А. Логістика комерції. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2001. - 512с. p align="justify">. Бауерсокс Доналд Дж., Клосс Дейвід Д. Логістика: інтегрована ланцюг поставок, 2-е вид. /Пер. з англ. - М.: ЗАТ В«Олімп-Бізнес, 2005. - 640 с
. Гаджинский А.М. Логістика. - М.: Інформаційно-впроваджувальний центр "Маркетинг", 1998. - 228с. p align="justify">. Голіков Є.А. Маркетинг і логістика. - М.: Видавничий дім "Дашков і Ко", 1999. - 412с. p align="justify">. Гордон М.П., ​​Карнаухов С.Б. Логістика товароруху. - М.: Центр економіки і маркетингу, 1998. - 208с. p align="justify">. Дегтяренко В.Г. Основи логістики та маркетингу. - Ростов н/Д.: Експертне бюро, М.: Гардарика, 1996. p align="justify">. Демічев Г.М. Складське і тарне господарство. - М.: Вища школа, 1975. - 294с. p align="justify">. Захаров К.В., Циганок А.В., Бочарніков В.П., Захаров А.К. Логістика, ефективність і ризики зовнішньоекономічних операцій. - К.: ІНЕКС, 2000. 237с. br/>
