сть її діяльності. Точно підігнані можливості можуть служити джерелом конкурентної переваги. Перелік організаційних можливостей включає в себе набір умінь, відповідальних за ефективність і продуктивність: швидкість, гнучкість, більш високу якість і т.д., - все ці моменти можуть бути присутніми в будь-якому з дій фірми, від розробки вироби до маркетингу і виробництва. За декілька минулих десятиліть деякі японські автомобільні компанії, наприклад, розвинули у себе безліч видатних організаційних можливостей. Спочатку це була низька ціна при порівняно невеликих обсягах виробництва, потім - висока якість виробництва, а потім - швидка розробка нової продукції. Ці організаційні можливості дали в підсумку важливі переваги, пов'язані з високою ефективністю, особливо в порівнянні з іноземними конкурентами, і зіграли головну роль у формуванні конкурентної переваги цих фірм.
2.2. Запаси і потоки.
При виявленні коренів стійкої конкурентної переваги в рамках бачення, заснованого на ресурсах, увагу, перш за все, звертається на запаси активів і можливостей (Ресурсів), якими володіє фірма. Поступаючи, таким чином, ми забезпечуємо інший, більш динамічний погляд на конкурентну перевагу, ніж той, що виникає в результаті аналізу поточних потоків вступників та витрачаються засобів. У той час як ці потоки минуще і можуть бути миттєво пристосовані до мінливих обставин, рівні запасів переносяться з одного періоду часу на інший і можуть накопичуватися лише повільно, з плином часу. p> Фундаментальне відмінність між запасами і потоками може бути проілюстровано В«метафорою з ванної В»: у будь-який момент часу запас води у ванні може бути зафіксований на конкретному рівні, який визначається як сума двох різноспрямованих потоків води - входять (через кран) і вихідних (через стік). У прикладі з дослідженнями і розробками під кількістю води в В«посудиніВ» мається на увазі запас навичок у певний момент часу з урахуванням того, що потік, відповідний накопиченню, представлений водою, поточний через кран; знецінення навичок через якийсь час позначається потоком води, що минає через стік.
Критичний момент, який ілюструється В«метафорою з ванноюВ», полягає в тому, що в Тоді як потоки можуть бути миттєво відрегульовані, із запасами цього не вийти. Потрібен тривалий, постійний потік ресурсів, щоб накопичити бажані зміни стратегічних запасів активів.
Щоб зрозуміти відмінності між запасами і потоками, розглянемо компанію, яка має відомий фірмовий знак. Потоковий аналіз конкурентної переваги показав би, що ця компанія дійсно заробляє більш високий прибуток, менше витрачаючи на проведення рекламних акцій і маючи можливість призначати більш високі ціни, ніж її конкуренти. Але причина, по якій новий конкурент не може успішно копіювати цю стратегію, пов'язана з малими витратами на рекламу і призначенням високої ціни, полягає в тому, що він не володіє брендом, порівнянним за репутації. У цьому прикладі ми...
