нутрішньої оптимізації;
по вичлененню і скиданню неефективних ресурсів і активів.
Таким чином, виходить замкнутий цикл, спрямований на підвищення ефективності діяльності компанії в частині управління активами. Для оптимізації та коригування виконання програм на перерахованих рівнях використовується різний інструментарій. Проведення реформи управління інвестиційною діяльністю не може бути успішним, якщо не торкнеться всіх рівнів управління, при цьому основою зміни повинні стати підприємства групи. Починаючи з рівня окремого підприємства або бізнес-одиниці, потрібно впровадження методик, що дозволяють забезпечити прийняття обгрунтованих інвестиційних рішень. Стратегічний аналіз припускає проведення багатопараметричного аналізу, побудова стратегічних карт в цілях визначення найбільш привабливих для інвестицій об'єктів.
Вертикальна оптимізація використання активів визначається від "родовища/виробничого ділянки/заправки "до рівня дивізіону. Регіональна і дивізіональна оптимізація інвестиційних програм включає планування на основі математичних методів: побудова дерева цілей, оцінка ризиків, інтервальна оцінка та аналіз чутливості, сценарна оцінка (аналіз). Наприклад, проектний підхід, застосований до інвестиційних програм низки підприємств нафтогазового комплексу в 2002 - 2004 рр.., показав, що тільки один проект (з розглянутих 30 проектів) дав негативний чистий дисконтований дохід - буріння 10 свердловин на родовищі. Середній період окупності нового буріння - 4,5 року після введення свердловин. Загалом програма за новим бурінню збалансована, тобто експлуатаційне буріння ведеться на найбільш ефективних родовищах. У ефективності нового буріння існує необхідний запас міцності. Так, при зниження на 10% розрахункових дебітів термін окупності збільшується в середньому на 0,5 року. План-фактний аналіз показав, що фактичні змінні витрати виявилися в 3 рази вище планових - це 17% отклоненій.70% відхилень викликано неправильним прогнозом збуту країни. В умовах економічної стабільності загального зростання добробуту ці компанії є практично незалежними. Однак в умовах зміни макроекономічних тенденцій, значних коливань світових цін на енергоносії, настання катастрофічних подій кліматичного і екологічного характеру, ряду інших подій, як показали події фінансової кризи 1997-1998 рр.. і деякі інші аналогічні події, економічну поведінку цих компаній стає дуже схожим. Вони стають залежними в тому сенсі, що різко зростає можливість впливу підсумків діяльності, результатів управління в цих умовах однієї компанії на стан справ у деяких інших, зовні ніяк не пов'язаних один з одним компаній. Так, в результаті банкрутства однієї компанії різко зростає вірогідність погіршення стану або навіть банкрутства інших підприємств.
Таким чином, виникає необхідність у розробці методів управління ресурсами компанії, що дозволяють враховувати описані вище особливості бізнес-структури підприємств сучасною Росії, а також їх характ...
