в центрі "решітки"! Керуючі, відповідні цим положенням, прагнуть до надійного, середньому рівню, їх задовольняє і середній результат. Чарівна формула для них - "компроміс". І "жорсткі", і "м'які" керівники перегинають палицю: потрібна золота середина. Однак координати "решітки" дозволяють оцінити результати і такого управління: 50% можливого при половинній ж зацікавленості в праці. p align="justify"> в лівий нижній кут "решітки" слід помістити тих, хто ні до чого не прагне - ні до результатів, ні до прибутковості, ні до орієнтації на клієнта, ні до встановлення гуманних умов праці. Чи можливо, щоб такі люди займали керівні посади? Навряд чи. Але подібне ставлення зустрічається і з боку звичайних співробітників: працювати так, щоб було якомога менше претензій, і не піклуватися, ні про кого і, ні про що. Що ж, зрештою, кожен вирішує сам, як йому розпорядитися собою. Справедливості заради відзначимо, що подібне ставлення до роботи найчастіше є реакцією на неправильний стиль управління, "прописаний" у сусідньому розі N 1. По-перше, тиск викликає протидію, а по-друге, чому, власне, треба бути розумнішими свого "шефа" - він-то ні в що не ставить своїх співробітників. p align="justify"> А тепер подивимося в правий верхній кут "решітки": найвищі результати при максимальному врахуванні потреб людей. Утопія? Скажімо по-іншому: ідеал. Чи досяжний він? Чи можна до нього наблизитися? Р. Блейк, Дж. Моутон і інші прихильники "гратки" менеджменту переконані в тому, що не тільки можна, а й треба. Ключ до цього - у реальних людських потребах, які полягають не лише в спільному чаюванні або проведенні вільного часу, але і в мотиваціях. Мотивацію визначають як силу, що спонукує до дії. p align="justify"> Мотив - це внутрішнє спонукання, імпульс або намір, які змушують людину робити щось або діяти певним чином.
Оптимальний стиль управління, показаний на рис. 3. під N 2, полягає в умінні так побудувати роботу, щоб співробітники бачили в ній можливості самореалізації та підтвердження власної значущості. Так як успіх - це реалізована мета, важливо визначати ці цілі спільно з співробітниками. Якщо ж при цьому в банківській організації будуть створені умови роботи, що дозволяють її членам найкращим чином використовувати свої можливості, то ідеал позиції N 2 може бути не таким вже недосяжним. До цих організаційних умов належить і конструктивний облік різних думок співробітників про шляхи досягнення цілей банку. p align="justify"> Всі, хто хотів би спробувати самостійно визначити свій сьогоднішній тип стратегії поведінки, можуть це зробити: у методиці К. Томаса. Попередимо оптимістів: 70% тих, хто на основі суб'єктивних оцінок поставили собі діагноз "природжений демократичний керівник", в процесі об'єктивного тестування і навчання перед обличчям конкретних ситуацій та у стресовій обстановці виявилися або жорсткими лідерами, або тих, хто боїться всяких конфліктів прихильниками компромісів. Так що має сенс ставитися...
