ї, знижуючи собівартість товару і тим самим збільшуючи його конкурентоспроможність на світовому ринку. Японці в цьому ж питанні використовують інше філософське бачення вирішення завдання. Вони зосередили свою увагу на найпростіших вдосконалення, на максимальному використанні можливостей вже наявного устаткування. А нові технології вживаються ними для інших цілей. І тут їм також допомагає національна традиція участі в управлінні, що стала основою їх промислової культури [4, с. 18].
соціокультурних трансформацій відчуває на собі і система управління в Китаї. Наш соціолог А.І. Кравченко у зв'язку з цим пише: «Характерне вплив традиційної китайської культури проявляється у повазі до віку і до більш високої позиції в управлінській ієрархії; орієнтація на групові (а не індивідуальні) цінності; визнання іншими людьми соціального статусу людини; значущості довготривалих особистих зв'язків між людьми. Значною мірою китайські традиції нагадують японські. Стало бути, «китайська модель управління», яка ще тільки формується, в майбутньому може бути схожа на японську »[1, с, 288].
Гуманітарний аспект управління дозволяє висвітлити і рівні домагань менеджерів різних країн. Наприклад, у Німеччині для престижу менеджеру недостатньо «Мерседеса», треба мати ще й особистого шофера. У Швеції набагато вище цінується не розмір зарплати, а можливість проведення відпустки в селі. Американські фірми формалізовано підходять до підбору кадрів, італійські - неформально. Американські фірми планують кар'єру працівників, а зростання професійного їхньої майстерності передбачається відповідно. Для США та Західної Європи характерні висока спеціалізація і мобільність робочої сили, свобода вибору і зміна праці (на основі поваги до індивідуальної етики). Тому перехід з однієї фірми в іншу - в порядку речей і нікого не бентежить. Зовсім по-іншому в Японії: тут більше спрацьовує філософія довічного найму, більше піклуються про розвиток людський ресурсів усередині фірми (відомо, що США практикують їх залучення ззовні). В результаті, у японців - кадрова стабільність і швидка пристосованість до змін, залишаючись в рамках корпорації. Японські менеджери в більшій мірі, ніж їхні європейські чи американські колеги, пов'язують особисті інтереси працівників з інтересами фірми. У японському менеджменті більшою мірою оцінюються не так результати індивідуальної діяльності працівника, скільки вірність «духу фірми» [1, с. 288]. У порівнянні з Україною і Росією з'єднання міжособистісних і ділових відносин у Японії їх менеджментом перетворюється на чинник ефективного управління. Нашому менеджменту, мабуть, також треба більш сміливо вводити цей, вже апробований японцями, фактор. Тим більше, що колективну ідеологію ми перейняли від наших батьків і дідів і ввібрали з молоком матері. Наша історична пам'ять допоможе нам побудувати гуманітарну модель управління з потужним гуманістичним початком, щоб гідно, з національно-культурних позицій, трансформуватися у світове співтовариство, якому судилося жити в умовах нових найвищих технологій і інформаційного суспільства. Наше соціальне управління повинно згадати нашого великого співвітчизника Т.Г. Шевченко, який повчав націю словами: «чужому навчаться і свого не цурайтесь».
Таким чином, соціально-філософський аналіз досліджуваної нами проблеми, вивчення спеціальної літератури з даного питання дозволяє нам зробити ряд висновків. По-перше, людство в...
