ні присутності на інших - це теж приклад пристосування до мінливих кон'юнктурі.
Таким чином, високий рівень приспосабливаемости на базі освоєння нововведень відповідає максимальній конкурентоспроможності та позначений на схемі областю 1.
На поєднання аналізованих властивостей організації, коли адаптивність досягається лише на основі освоєння номенклатурного ряду товарів, передбачених проектом використання технологічної лінії вказує область 4. Конкурентоспроможність підприємства в цих умовах обмежується можливостями технологічної лінії і може бути досить високою на короткому проміжку часу, поки обладнання морально не амортизовано.
Конкурентоспроможності підприємства відповідає область 3, де добре налагоджені процеси оновлення, досягнута висока інноваційна проникність. Разом з тим є серйозні помилки в стратегічному маркетингу, не створена база для спрямованого на клієнта оновлення технології і товарного ряду.
Дана схема аналізу структурних елементів конкурентоспроможності організації дозволяє досліджувати реальний рівень конкурентоспроможності і виробляти напрямки його підвищення.
У сучасних ринкових умовах, самоорганізація підприємства у виборі форми пристосування передбачає надмірність ресурсів та управлінських можливостей. Йдеться про модель С. Біра множинності центрів прийняття рішень, децентралізації управління на базі фракталів (моделі Варнеке), [12, c.137] де обговорюються питання надмірності в інформаційних потоках і в центрах прийняття рішень. По суті, мова йде про надмірності тільки одного ресурсу - інформації. На практиці, наприклад, у проблемі реінжинірингу бізнесу [28, c.87] використання розширеного обсягу інформаційного ресурсу на базі сучасних інформаційних технологій веде до якісної зміни вимог до таких ресурсів, як технологія і персонал. Більш того, скорочуються питомі витрати матеріальних ресурсів на кінцевий продукт. Інформаційна надмірність служить основою для формування необхідної різноманітності поведінки самої організації в зовнішньо різноманітною за своїм змінам середовищі.
Скорочення витрат матеріальних ресурсів досягається реконструкцією системи управління організацією за двома напрямками:
. Вдосконаленням контролю і, насамперед, фінансового через бюджет діяльності центрів прибутку.
. Децентралізацією управління, перенесенням відповідальності за взаємодію із зовнішнім середовищем на низові рівні. Поширеною формою децентралізації управління є формування груп, суворо орієнтованих на клієнта (споживача), і створення ним умов для самоорганізації, переходу на командні методи роботи.
Функція контролю за витрачанням матеріальних ресурсів у такій системі управління реалізується в двох основних формах:
. як зовнішній вплив на групу з боку центру фірми через бюджет групи,
. як внутрішнє упорядкування діяльності групи, що базується на принципах самоорганізації.
Друга форма реалізує оперативний контроль за раціональністю використання ресурсів в умовах зовнішніх змін через механізм самоорганізації.
Самоорганізація як необхідність в проблемі різноманітності реакцій організації передбачає нову систему управління, іншу форму реалізації основних управлінських функцій (координації, контролю, планування, мотивації). Ключовим питанням в еволюції систем управління фірмою, як показує досвід вітчизняних і зарубіжних дослідників, представляється організація функції координації.
Стадії розви...
