компанії за кордоном вдаються до допомоги незалежних аудиторів. У ході цього аналізу відбувається класифікація сильних і слабких сторін за принципом належності їх до довгострокового або короткострокового потенціалу.
Облік даних рекомендацій у планах підприємства є істотним моментом системи управління його діяльністю.
Розробка загальних завдань підприємства, що є другим етапом системи кошторисного управління прибутком, входить в обов'язок вищої ланки управління, яке здійснює цю діяльність на основі результатів оцінки факторів впливу і аналізу сильних і слабких сторін діяльності підприємства. У формулюванні загальних цілей в узагальненому вигляді знаходить вираз «призначення» існування даної організації. Це своєрідний фундамент, на основі якого відбувається розвиток підприємства. Формулювання основних напрямків розвитку повинна носити довгостроковий характер, тобто мається на увазі, що в перспективі підприємство повинно здійснювати діяльність відповідно до сформульованими завданнями.
Метою третього етапу розробки програми планування і контролю прибутку є конкретизація загальних завдань підприємства і перехід з області загальної інформації в сферу конкретних планових даних. Ця стадія роботи над планами забезпечить і кількісну, і якісну характеристику цілей діяльності підприємства на майбутню перспективу.
Конкретні цілі розробляються як для основних центрів відповідальності, так і для підприємства в цілому, і враховуються при розробці стратегічного і тактичного планів прибутку. Тут визначаються такі цілі як розширення чи звуження пропозиції товарів і послуг, тенденція зростання, обсяг прибутку, рівень рентабельності, політика ціноутворення, політика зниження витрат, обов'язковий рівень готівки, напрямки науково-дослідної роботи та роботи з кадрами, рівень продуктивності праці та інша інформація , підкріплена кількісними оцінками очікуваних результатів.
Усі розглянуті етапи методики кошторисного управління прибутком мають мету - створити основу для розробки стратегічного і тактичного планів прибутку. Кожен центр відповідальності становить свої плани діяльності, які затверджуються керівництвом підприємства і зводяться в загальні стратегічний і тактичний плани прибутку [7, c. 208].
Наступний крок - це процес реалізації розроблених і затверджених планів, чому передує процедура розподілу копій планів між відповідальними за його реалізацію особами. Повні копії плану прибутку надаються керівництву підприємства і головним спеціалістам, середньому і нижньому рівнях управління - лише окремі частини і розділи плану, які безпосереднім чином зачіпають їх рід діяльності.
Таким чином, план прибутку, з одного боку, являє собою єдину інтегровану схему діяльності всього підприємства, з іншого боку, він повинен являти собою систему, з якої будь-який центр відповідальності може виділити кошторису, що відображають конкретну діяльність даного підрозділи.
Останній етап реалізації методики планування і контролю прибутку безпосередньо випливає з попереднього, тому що грунтується на звітах про діяльність. Тут повинен здійснюватися поточний контроль за результатами, виявлятися відхилення фактичних результатів від планових показників, вивчатися причини, виникаючих відхилень і вироблятися рішення щодо виправлення ситуації, що склалася. При цьому по...
