стачальників або дистриб'юторів для великої фірми.
Насправді, існує два види вертикальних компаній кейретсу: «виробнича кейретсу», в якій незліченна кількість постачальників запасних деталей об'єднуються з метою створення вузлів поставки для єдиного виробника кінцевого продукту (наприклад, Тойота), і «дистрибутивная кейретсу », в якій одна велика фірма, як правило, виробник, просуває свій продукт на ринок через мережу оптових і роздрібних торговців, які залежать від материнської компанії, що поставляє товар. Оскільки більшість виробників вважають за краще дотримуватися обох типів кейретсу (виробничою і дистрибутивної), то їх можна представити у вигляді пісочного годинника: верхня піраміда (виробнича кейретсу), в якій окремі постачальники запасних частин постачають різні деталі (наприклад, матеріал для оббивки автомобільних сидінь) в компанію по субкомпонентной збірці, яка, у результаті, доставляє підзборки (наприклад, повністю зібране сидінні) в материнську компанію, що знаходиться в центрі пісочного годинника. Тут материнська компанія здійснює складання кінцевих продуктів і готує їх для поставки на ринок. Потім, ці продукти передаються іншій піраміді (дистрибутивная кейретсу), де вони розподіляються серед оптових торговців і, в підсумку, потрапляють до рук споживача.
У деяких випадках провідні компанії, що представляють вертикальні кейретсу, об'єднуються з горизонтальними кейретсу з метою забезпечення сталого фінансування та покращення ефективності торгівлі. Наприклад, компанія Тойота є членом групи компаній Мітсуі, незважаючи на те, що вона володіє власною вертикальної кейретсу. Зрештою, численні дрібні постачальники стають квазі-партнерами групи компаній і отримують довгострокові закупівельні контракти, а також фінансову підтримку і, іноді, допомога в розробці нових товарів. Ці постачальники підтримують відому систему управління запасами «канбан» (або «точно в строк»), якій славитися Японія, і повинні залишатися відданими одній групі компаній. Іншими словами, коли поставки на складальний конвеєр зменшуються, постачальників автоматично про це сповіщають і вони негайно поповнюють запаси підприємства.
Зараз давайте повернемося до політики управління трудовими ресурсами в Японії. Японська компанія «Кайша» намагається цінувати всіх штатних працівників (не беручи до уваги європейських співробітників або співробітників, найманих постачальниками компанії), які є невід'ємною частиною структури витрат компанії. Адже під час складного фінансового періоду більшість Японських компаній підуть на все аби зберегти своїх співробітників. Таке ставлення до співробітників кардинально відрізняється від ситуації в англо-американських фірмах, де часто вдаються до тимчасових звільнень працівників, в якості простого виходу зі складної фінансової ситуації. Якщо співробітники розглядаються в якості постійних витрат (а не змінних), у такому випадку має сенс вкладати великі кошти в тренінги персоналу. Довгострокова зайнятість співробітників окупить всі витрати на тренінги персоналу, які понесла компанія. У цьому сенсі західні дослідники припустили, що японські компанії ставляться до своїх співробітникам більше як до членів родини, ніж працівникам.
Примітка: темні колонки представляють офіційні відділи організації. Світлі колонки показують незалежні агентства, інститути, компанії, що надають різні послуги, а також нетипових працівників, які, в б...
