зробку плану заходів щодо зниження витрат.
Щоб управління витратами мало позитивний ефект, необхідно тісно пов'язувати його з системою бюджетування. При розробці бюджету підприємство запроваджує плановані витрати в певні рамки, обмежуючи їх у розмірі, намагаючись таким чином управляти витратами. Бюджет компанії можна складати за допомогою нормування, з використанням нормативів витрат, а також за допомогою лімітування, т. Е. Встановлення певних лімітів.
Оптимальним вважається поєднання обох методів: лімітування застосовується до тих статей витрат, для яких не встановлені норми. Проте можливо успішне функціонування підприємств, що використовують тільки нормування або тільки лімітування.
Одним з найбільш ефективних інструментів управління витратами є планування витрат підприємства. Плани для прогресивного розвитку підприємства необхідно складати реальні, але в той же час жорсткі. Зазвичай перший етап в управлінні витратами починається з подачі заявок підрозділами на виділення певної кількості грошових коштів з метою вирішення завдань, поставлених перед ними. Слідом проводиться комерційна експертиза. Вона являє собою проведення аналізу обгрунтованості заявки в частині відповідності її вартості об'єктом придбання товарів (послуг) фахівцями, які володіють ситуацією на ринку.
Щоб управління витратами тісно взаємодіяв з системою бюджетування, необхідна наявність єдиного органу управління - бюджетного комітету. Найбільш доцільно сформувати матричну структуру бюджетного комітету, коли витрати постатейно проходять повний контроль з боку керівників бюджетного центру та функціонального центру одночасно. Головою бюджетного комітету є генеральний директор компанії. Функціональним центром називається розділ статей бюджету, які пов'язує функціональний ознака. Організатором, відповідальним за роботу функціонального центру, є менеджер компанії (керівник функціонального центру), який несе відповідальність за певну область управління в рамках всього підприємства. Керівниками ж бюджетних центрів є керівники підрозділів.
З складання першого варіанту бюджету компанії починається управління витратами. Якщо складений бюджет неудовлетворяющие менеджмент компанії, тоді дані бюджетні статті, у тому числі і витратні, проходять коригування.
При необхідності зниження витрат їх можна поділити на три групи:
1) витрати, які не підлягають змінам через жорсткі зобов'язань;
2) витрати, пов'язані із зобов'язаннями, які можуть бути переглянуті;
3) витрати, які можна відхилити або відкласти на інші періоди без значних збитків для підприємства.
Після класифікації витрат по групах відбувається поетапне виняток груп витрат: спочатку коригується третя група витрат, потім друга і тільки в крайньому випадку перша. Наприклад, до витрат першої групи відноситься заробітна плата. Для того щоб провести коригування витрат за цією статтею витрат, необхідно буде проводити структурні зміни: зміна штату, штатного розкладу.
Оптимізацію витрат на підприємстві в більшості випадків можна здійснювати шляхом проведення організаційних змін в компанії. Часто можуть знадобитися і більш глобальні заходи, такі як зміна застарілого обладнання на більш технологічне і продуктивне, впровадження енергозберігаючих технологій.
Для підбору витрат, які можливо скоротити і змінити, найбільш вдалим вважається використання наступних видів аналізу:
1) аналіз структури витрат;
2) порівняльний аналіз;
3) аналіз носіїв витрат.
Аналіз структури витрат підрозділяється на вертикальний, горизонтальний і трендовий аналіз. Вертикальний аналіз дозволяє розрахувати питому вагу кожної статті витрат у загальній сумі витрат підприємства. За допомогою горизонтального аналізу проводять порівняння кожної позиції за статтями витрат звітності з попереднім періодом. Таким чином визначають відхилення показників звітного або планованого періоду від попереднього. Трендовий аналіз сприяє визначенню можливих значень очікуваних показників, т. Е. Допомагає спрогнозувати значення різних показників за умови збереження сформованої динаміки.
Порівняльний аналіз являє собою зіставлення найбільш важливих показників підприємства з подібними результатами конкурентів або з середньогалузевими показниками. За допомогою нього можна судити про те, наскільки підприємство є конкурентоспроможним, а також про наявні резерви зниження витрат. Аналіз структури витрат та порівняльний аналіз дають можливість знайти варіанти для оптимізації витрат. Щоб прийняти правильне управлінське рішення, необхідно проводити методику виявлення й аналізу носіїв витрат.
