зовнішнього середовища. Керівники починали експериментувати з новими підходами, вели пошук більш ефективних форм розподілу ресурсів та координації діяльності. Виявилося і те, що чим ширше застосовується нова форма, тим більше можливостей для її неправильного використання. Проектування нових структур, не що враховує поточні недоліки в організації, призводить до того, що нова форма втрачає свою життєздатність. p align="justify"> Розвиток мережевих організацій почалося в 1980-х роках, коли міжнародна конкуренція і швидкі технологічні зміни викликали масштабну реструктуризацію у всіх галузях. У рамках загальної тенденції до дезінтеграції керівники експериментували з різними організаційними структурами. Замість того щоб використовувати оперативні календарні плани і передачу інформації про ціни для координації діяльності внутрішніх підрозділів, вони звернулися до контрактів і іншими угодами для об'єднання зовнішніх компонентів в різні типи мережевих структур. В якості прикладів діючих мережевих організацій можна назвати наступні:
. Мережева організація при здійсненні великих проектів. У цих формах робота організовується навколо специфічних проектів і передбачає створення тимчасових колективів кваліфікованих працівників різноманітного профілю (наприклад, будівельні та промислові проекти, видавнича справа або створення фільмів). p align="justify">. Мережева організація в районах (В«долинах") з малими виробничими фірмами. Ці форми зв'язків охоплюють, наприклад, північні італійські промислові райони (включаючи текстильні компанії, такі, як В«БенеттонВ») або фірми з виробництва напівпровідників у Силіконовій долині (США). p align="justify">. Провідні великі виробничі фірми, розосереджені географічно і об'єднані в єдину систему. Ці форми включають добре відомі азіатські В«кшге ^ іВ» (комерційні об'єднання) і коопераційні зв'язки між головними складальними компаніями та різноманітними дрібними постачальниками (наприклад, В«ВольвоВ» у Швеції). p align="justify">. Стратегічні союзи. Союзи цього виду поширені серед всіх типів компаній, але особливо серед великих фірм, що прагнуть забезпечити собі конкурентоспроможні переваги в глобальному масштабі. p align="justify"> Мережна організація сама по собі має ряд обмежень. Щоб зрозуміти реальні і потенційні слабкі сторони мережі, доцільно розглянути причини властивих їй недоліків. Тим більше, що подібні процеси і протиріччя спостерігалися у всіх попередніх організаційних форм. Широкий успіх, використання переваг кожної нової форми змінювалися виявленням її НЕ статків в процесі розвитку. Як свідчать дослідження, два види типових помилок характерні для розвитку різних організаційних форм: 1) розширення форми за межі її внутрішніх можливостей, 2) поява таких модифікацій, які не відповідають внутрішній логіці даного організаційного утворення. Організаційна форма може ефективно працювати тільки в певних межах. Коли логіка форми порушується, неминучий провал. p align="justify"> Стабільна мережа. Ця форма у своїй основі близька до функціональної організації. Вона розроблена для обслуговування передбачуваного ринку шляхом об'єднання спеціалізованих ресурсів партнерів (підрозділів фірми) відповідно до заданої продуктової ціннісної ланцюгом. Однак на відміну від вертикально інтегрованої організації стабільна мережа заміщає ряд компонентів фірми, кожен з яких тісно пов'язаний з її ядром конкретними угодами. Кожен компонент підтримує свою конкурентоспроможність за допомогою обслуговування клієнтів поза мережею.
Найбільш поширена загроза ефективності стабільної мережі - це вимога повної утилізації її ресурсів в інтересах центру фірми. У цьому випадку ціни, якість продукції та технічні параметри організації не вдосконалюються шляхом ринкової конкуренції. Це може виразитися в нездатності постачальників конкурувати на ринку, а центру фірми - використовувати їх потенціал повною мірою. В інтересах максимізації ефекту і центр фірми, і його постійні партнери повинні розглядати межі своєї взаємозалежності. p align="justify"> Стабільна мережа також може бути порушена непродуманими модифікаціями. Деякі центральні фірми намагаються встановити всі умови роботи в ланцюзі для постачальників Зайве втручання в процес постачання і розподілу з боку центральної фірми може відхилятися іншими. Але в певних рамках тісну співпрацю корисно. У той же час якщо добровільність у ланцюзі не дотримується, то пригнічується творчий початок. І в результаті фірма-центр перетворює організацію в вертикально інтегровану функціональну систему. p align="justify"> Внутрішня мережа. Логіка внутрішньої мережі, або внутрішнього ринку, вимагає створення ринкової економіки всередині фірми. У ній організаційні одиниці продають і купують товари та послуги один у одного за цінами, які встановилися на ринку. Очевидно, що якщо внутрішні операції відображають ринко...
