и шкалу ефективності (наприклад "низька", "нормальна", "висока" або в балах від 1 до 5);
визначити перелік характеристик, що деталізують поняття ефективності;
для кожної з характеристик сформувати шкали з декількох значень, вказавши для кожної умови його досягнення;
вказати правило обчислення значення ефективності на основі оцінок характеристик.
Цей метод може бути реалізований шляхом введення ваг характеристик, наприклад від 0 до 1. При цьому оцінка ефективності в балах буде обчислюватися за формулою:
ефективність = ? (вага характеристики) * (оцінка характеристики)
Наведена оцінка аналогічна моделям якості, деталізуючим це поняття у вигляді характеристик. Найбільш відомою з таких моделей є стандарт ISO 9126, що визначає характеристики якості програмного засобу. p align="justify"> Однак, якщо формалізації не потрібно, то критерії оцінки можуть бути сформовані у вигляді таблиці, кореневої стовпець якої містить оцінки ефективності, коренева рядок - назви характеристик, а в клітинах проставляються їх можливі оцінки (див. табл. 2).
В
Таблиця 2. Критерії оцінки досягнення мети підвищення ефективності при збереженні якості. br/>
Такі таблиці хоча і не визначають формальну процедуру оцінки, але будуть корисні як співробітникам, які будуть більш чітко уявляти собі, що від них вимагається, так і оцінюючим їх керівникам, які зможуть давати оцінки більш аргументовано.
Зазвичай характеристики групуються парами, які потребують компромісі. Так, наприклад, в суперечності перебувають характеристики "продуктивність" і "якість" - чим вища якість, тим менше продуктивність, і навпаки. Аналогічно, характеристика "робота з відхиленнями" передбачає своєчасну ескалацію проблем, а характеристика "самостійність" - самостійне їх дозвіл. З одного боку, формування таких пар не дає однозначних орієнтирів для співробітників, з іншого - не дає підлаштуватися під формальні критерії, які в більшості випадків ущербні і часто можуть бути доведені до абсурду. Слід зазначити, що в будь-якій методиці оцінки персоналу присутній елемент суб'єктивізму, а ступінь її формалізованності визначається тим, якими рамками цей суб'єктивізм обмежений. p align="justify"> Оцінка досягнення цілей програми мотивації проводиться керівником проекту, який за погодженням з технічними лідерами обгрунтовує її перед директором проектів.
Заохочення і стягнення для співробітників
На основі оцінки результатів діяльності у відповідності з програмою мотивації кожному зі співробітників нараховується премія по кожному з проектів, що відображає внесок у його виконання. Премія може бути визначена виходячи з двох факторів:
обсяг участі у проекті (може бути виражений у трудовитратах);
ефективність участі в проекті (виражається оцінкою результатів діяльності, що визначається відповідно до програми мотивації).
Премія за проектом для співробітника може бути розрахована за формулою:
премія = чч * коефоц * ставка.
Тут
чч - кількість людино-годин, витрачених співробітником на виконання своїх завдань за проектом;
коефоц - коефіцієнт, який присвоюється кожному значенню оцінки результатів програми мотивації (наприклад, для "низькою" оцінки - 0; для "нормальної" ; - 1, для "високої" - 2);
ставка - ставка преміювання за ефективно відпрацьований людино-год. ​​
Зазначимо, що для "низькою" оцінки може бути встановлений негативний коефіцієнт, що буде відповідати стягненню.
Така схема розрахунку може призвести до того, що співробітники будуть завищувати трудовитрати по проектах. Однак існують чинники, що перешкоджають цьому:
високі трудовитрати можуть свідчити про недостатню ефективність співробітника;
оцінку ефективності проводять керівники проекту та технічні лідери, які мотивовані до зниження витрат на проект.
Для співробітників премії можуть нараховуватися по завершенні проектів/етапів. Такий механізм дозволяє:
знизити ризики, пов'язані з доглядом співробітників до завершення проекту (етапу);
стимулювати співробітників не до демонстрації необхідного поводження в короткі періоди, а до внесення вкладу у виконання проекту (етапу) в цілому.
Впровадження програми мотивації <...
