покриття розраховується резерв, званий також "резервом на відомі невідомості" (резерв). Далі кошторис витрат проекту і резерв узгоджуються з директором проектів. Виходячи з типу проекту, історії відносин із замовником та інших параметрів, директор проекту визначає "резерв на невідомі невідомості" (управлінський резерв). На основі кошторису витрат, резерву та управлінського резерву формується бюджет проекту (бюджет), що представляє собою розподіл витрат за періодами часу. p align="justify"> Перегляд кошторисної вартості, бюджету та резервів проводиться тільки при значних змінах в проекті. Критерій перегляду встановлюється при відкритті проекту (наприклад, зміна планованих витрат більш ніж на 50% від управлінського резерву). p align="justify"> Величина преміального фонду (ПФ) може розраховуватися наступним чином:
ПФ = (кошторис витрат + резерв + управлінський резерв - фактичні витрати) * (1 - затримка * коефзадержкі).
Тут
фактичні витрати - витрати, фактично понесені на проект;
затримка - затримка термінів завершення проекту в періодах (наприклад, в днях або тижнях);
коефзадержкі - частка, на яку зменшується преміальний фонд за один період затримки (наприклад, 0,1).
Проектний облік може бути організований як у вартісному, так і в натуральному вираженні, наприклад в людино-годинах. Схема обліку в натуральних показниках припустима у випадках, коли:
. накладні витрати компанії істотно вище прямих виробничих витрат, і тому повна собівартість одиниці ресурсу слабо залежить від витрат на його придбання, наприклад ставки зарплати;
. вартість одиниць ресурсів, що використовуються в проекті, приблизно однакова.
При обліку в натуральних показниках преміальний фонд повинен бути перерахований у вартісний вираз за певною ставкою.
Розподіл преміального фонду проекту
В залежності від проекту і ситуації в компанії, преміальний фонд розподіляється між керівником проекту та технічними лідерами за рішенням керівника проекту або директора проектів. При цьому частина фонду може йти на преміювання відзначилися в ході виконання проекту співробітників, які не є технічними лідерами. Ця частина фіксується або директором проектів, або керівником проекту за погодженням з технічними лідерами. p align="justify"> На рис. 1 показано, хто прямо чи опосередковано бере участь у прийнятті рішень, що призводять до витрат і перерозподілу. br/>В
Оцінка внеску співробітників
мотивація потреба преміальний фонд
Якщо метою програми мотивації оголошено підвищення ефективності при збереженні якості, то необхідно визначити правила оцінки цих показників.
Вимірювання ефективності передбачає обчислення співвідношення результату і витрат. Витрати, контрольовані співробітником, зазвичай виражаються у вигляді трудовитрат. p align="justify"> Трудомісткість створення програмних продуктів часто вимірюють у кількості рядків коду, наприклад в рамках методик Personal Software Process і Team Software Process. (До речі, саме по собі визначення того, що вважати рядком коду, є нетривіальним.) При цьому необхідно чітко визначати критерії якості коду і правила кодування, вводити механізми інспекцій, оскільки практика показує, що програмісти дуже швидко вчаться невиправдано завищувати кількість рядків. До того ж самі по собі рядки коду не є мірилом результату - важливий не розмір програмного продукту, а його функціональність і характеристики якості. p align="justify"> Як оцінювати ці показники для програмного продукту в цілому, більш-менш відомо. Існує метод функціональних точок (описаний в керівництві Function Point Counting Practices Manual, що випускається групою International Function Point Users Group) і методики оцінки характеристик якості (наприклад, ISO 9126). Не будемо обговорювати тут їх достоїнства і недоліки, відзначимо тільки, що оцінити з їх допомогою внесок кожного програміста набагато складніше (якщо взагалі можливо), чим виміряти програмний продукт в цілому. p align="justify"> Вимірювати трудомісткість отримання решти результатів програмної розробки (моделі, вимоги, проектна та експлуатаційна документація) ще складніше. Коли ж мова йде про більш складних проектах, таких як розробка ІТ-стратегії, впровадження управлінських систем або виконання НДР, запропонувати адекватні метрики внеску співробітників практично не представляється можливим. p align="justify"> Оскільки неможливо виміряти ефективність кількісно, ​​доводиться оцінювати її якісно. Це можна зробити наступним чином:
ввест...
