у визначенні обмежень, які необхідно було приймати в розрахунок. Таким чином, без широкого розуміння правильності постановки завдань було неможливо забезпечити "пробудження" зацікавленості у їх вирішенні.
В· Оскільки працівники не були залучені в процес розробки нових методів роботи, вони не сприймали нові ідеї.
В· У працівників не було можливості відкрито обговорювати з колегами та керівниками ризики, пов'язані з реорганізацією, терміни і підходи до її проведення. В результаті був відсутній командний дух у колективі.
В· Оскільки в колективі було відсутнє широке розуміння стоять перед підприємством проблем і шляхів їх вирішення, у працівників складалося враження, що всі зміни відбуваються за примхою однієї людини. У зв'язку з цим, люди або бунтували проти них, або апатично за ними спостерігали з боку. Вважаючи, що підлеглі природним чином поділяють її погляди, Маріанна занадто мало часу приділяла процесу пробудження інтересу співробітників до реорганізації. У реальності виявилося зовсім інакше, і тепер їй доведеться витратити багато часу і сил на виправлення негативних наслідків негативного ставлення працівників і прокладку вірного курсу в напрямку ефективних реформ.
В· Маріанна потребувала не просто в покорі підлеглих, але в їхній активній підтримці. Однак вона знехтувала налагодженням подібної співпраці. p> В· Впровадження нових методів роботи відбувалося точно так само, як протікала повсякденна робота організації. При цьому упускалося виду обставина, що проведені зміни здатні серйозно підірвати впевненість людей, яких вони зачіпали, в стабільності свого становища. Проведення реорганізації вимагає інтенсивної та постійної методичної допомоги та керівництва аж до стадії рітуалізаціі.
В· Інформування про проведену реорганізацію та впровадження змін було доручено керівникам відділень. Можливо, така практика була б виправдана при вирішенні повсякденних завдань менеджменту, але у випадку організаційної перебудови таке рішення часто веде до помилок. Просування змін і управління ними має відбуватися з активною участю вищого керівництва або, принаймні, при його видимої підтримки, якщо ця робота доручена нижчестоящим керівникам.
менеджер впровадження перетворення адаптація
Висновок
Наводячи приклад з Маріанною, автори не мали наміру дискредитувати менеджерів, які, подібно їй, зосереджують свою увагу на технічних аспектах реорганізації та обходять стороною ті стадії, які природним чином потрібні для адаптації співробітників до проведеним змінам. Їх мета полягала в тому, щоб показати ті складні процеси, які пов'язані з адаптацією до змін, і довести, що стадія пробудження зацікавленості людей у ​​змінах потребує методично правильному і строгому управлінні.
A
